让文化成为执行力的助推器

王金普

亚泰建设集团在发展壮大的过程中，企业文化对企业执行力的提升，尤其是对完成各项重、难、险、要工作，对于攻难关、打硬仗起到了非常重要的作用。

亚泰建设集团在20年的发展过程中，圆满完成了由部队到地方的历史性转变，创造出了北京城建一个又一个的辉煌。实践证明，公司独特的军旅文化和军人作风对企业执行力的提升，尤其是对完成各项重点工程，急、难、险、要任务和抢险救灾等工作，对于攻难关、打硬仗起到了非常重要的作用。

科学制定战略规划，为提升企业执行力发挥引领作用

企业的发展需要以鲜明的战略目标作为引领，需要对员工产生鼓动人心的愿景。只有让员工看到发展的构想与空间，才能更好地实现企业发展愿景和职工个人目标的一致性，为增强企业执行力奠定思想基础。2008年企业改制后，为独立参与市场竞争，公司党委战略性地提出了“建设新亚泰，实现新发展”的战略构想，号召全体亚泰入团结一心干事业，齐心协力谋发展。2012年，伴随着北京城建亚泰集团的成立，公司制定并出台了《企业五年发展规划》；又提出了“一主两翼”，即“以施工为主业，房地产开发与投资两翼并举”的发展方针；尤其是2013年底《亚泰集团企业文化手册》的出台更是对“做行业先锋，享幸福未来”的愿景目标进行了明确，使得企业发展目标得到了广大员工的普遍认可，令广大职工欢欣鼓舞、士气倍增。

提高员工队伍素质，为有效落实企业执行力提供保障

加强员工队伍素质建设对于提高企业执行力、提升企业管理水平有重要意义，只有突破传统人才管理模式，广纳贤才，才能不断优化人才结构，提高员工队伍素质，着力营造人尽其才、才尽其用的良好环境。

拓宽用人范围，公开竞聘岗位。北京城建亚泰集团引用“赛马机制”，把每一个人都放到平等竞争的平台上，注重员工实际能力和工作效果，实行“能者上，庸者下”的任职机制，在全公司范围内开展副总经理和机关部长竞聘活动。通过竞聘，不仅发现了企业需要的人才，还充分调动了人才的工作主动性，增强了干部竞争意识。对激励干部努力学习、扎实工作和发挥才干起到了积极作用。

注重人才培养。公司进一步细化了关键岗位的设置，除了项目经理、项目三总师外，还特别设置了常务副经理、执行经理和项目安全总监、质量总监，为青年人才提供了更大的施展才华的舞台。公司2009年实施“3-50”人才工程，即在5年内从青年知识分子中培养出项目经理、总工程师、总经济师各50名，邀请北京建工学院教授对青年干部进行授课。2012年，为不断提升高管层领导能力，实施了“百万工程”，组织高管层参加总裁培训班，下大力气提升高管层专业素养。2013年，公司又联手北京交通大学对90名青年后备干部进行了集中培训。此外，今年将重点进行“3+2”培训，即对项目总工程师、总经济师、总会计师和安全总监、质量总监以及机关部长的培训，着力提升他们的业务水平、工作能力和综合素质。通过对各类青年人才的培养和锻炼，有效地优化了广大青年人才的知识结构，提高了他们的专业素质，拓展了他们的职业发展空间，为他们更好地实现自身价值提供了条件。

进行职业生涯设计。在对企业进行战略规划的同时，更要对广大员工的职业方向进行科学定位，尤其是对青年员工进行职业生涯设计，以便更好地发挥他们的潜能，调动其工作积极性和主动性，实现个人进步与企业发展的双赢。所谓职业生涯规划，就是在对员工职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结的基础上，对员工的兴趣、爱好、能力、特点进行综合分析与权衡，结合企业发展特点以及员工自身的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这 目标做出行之有效的安排。

进行岗位轮换。2013年集团公司制定实施了《干部轮岗交流暂行办法》，对中层干部实施有计划、有步骤的岗位轮换。根据他们在国外、外埠和本市工程的工作经历，使其能准确定位适合自身发展的工作环境和职业方向，更好地发挥个人专长。通过岗位轮换，不仅使各级干部对集团的多项工作都有了更深的了解，也达到了多岗锻炼，适应多重业务技能的岗位需要，既培养了他们适应新环境的能力，又使他们找到了适合自身发展的位置，激发潜能，提升价值，为企业的持续发展提供了智力支持。

完善制度与机制，为提升企业执行力营造良好的氛围

制度是执行力的重要内容和基础，要提高企业执行力，必须把这个基础夯实。

健全企业法人治理结构。公司在2008年改制后，完善了公司法人治理结构，建立了现代企业管理制度，各项治理工作严格依据《公司法》和《公司章程》的规定合法有效地展开，集团公司一届董事会共主持召开了3次年度股东大会、8次临时股东会及34次董事会和监事会会议，从根本上确保了法人治理工作的规范性和严谨性。公司采取适度集权的战口各管控模式对下属的16家法人单位进行管控，并对下属子公司的业务和管理活动给予指导，实现整个集团的战略协同和资源共享。

强化干部管理和考核。2013年初级集团公司进一步完善了《干部考核管理办法》，对近400名中层以上领导干部进行德、能、勤、绩、廉等方面的年度考核，采取公司领导考核小组、系统领导、基层考核小组和职工分别评分的方式，依照“关键事件”法，利用积累起来的“关键事件”记录，对他们解决关键事件的能力进行分析、测评、评价和判断，同时也可以让他们清楚地看到自身存在的问题和差距，寻找问题根源加以解决。通过对“关键事件”的测评，不仅发掘了人才，激励了干部，优化了干部队伍，也使大家普遍受到了一次生动实际的先进性教育，为提高企业执行力提供了组织保证。

加强标准化建设。为更好地提升公司管理和生产过程的运行效率和质量，公司相继出台了《绿色文明安全施工图集》《城镇燃气输配工程施工工艺标准》和《城镇供热管网工程施工工艺标准》等多项管理标准，并于2005年提出了“两个100%”安全、质量管理目标，积极打造样板工程。让所有员工都树立标准化理念，形成企业文化所要求的“无形准则”，使每一位员工对工作都标准明确，要求具体，从而有利于提高企业执行力。

完善项目管理制度。为加大现场监管力度，提升项目管理水平，集团公司相继制定“开工证制度” “管理人员取安全证书制度” “竣工工程质量核验制度”和“项目双总监制度”，从工程中标后的准备、施工、验收到交接环节，抓住各个控制环节的关键点，在确保安全的基础上，不断提升工程质量。同时积极推行“安全保证金制度”和“质量保证金制度”，对所有新开工程按合同总价分别提取0.5%的安全和质量保证金，对工程总体目标完成情况进行奖惩，达到预期安全和质量目标的，经审核后，返还项目安全、质量保证金，反之则扣减相应的保证金。

此外，为提高广大职工的生产经营积极性和企业经理的管理能力，实现项目盈利最大化，公司实行了风险抵押经营承包制度。风险抵押经营承包，是承包人为保证履行承包协议，落实承包责任，完成承包指标所采取的一种重要方式。承包人按承包协议的约定，预先交纳一定数额的资金作为风险抵押，在工程竣工验收合格后，完成各项经济技术指标，并经过审计部门严格审计后，对符合承包条件的，返还全部风险抵押金并给予承包兑现，反之则扣减经营承包抵押金。

合理调整薪酬制度，激发员工的工作积极性。自2008年起，亚泰集团先后三次调整薪酬体系，尤其是2012年施行了全新的《薪酬实施办法》，坚持“以岗定薪，岗变薪变”的原则，对不同类型、不同层次岗位实行不同模式的分配制度，并逐步向技术管理岗位倾斜，特别是大幅度提高了职称人才培训费标准，使专业技术人员每月分别享受不同的技术津贴，调整幅度普遍高于同行业单位。通过薪酬体系的调整，进一步完善了激励机制，不仅激发了全员的工作积极性和主动性，也为提高员工的执行力奠定了物质基础。

树立典型，注重发挥榜样作用。为了营造公司良好的风气，几年来，亚泰集团坚持鼓励员工争创“十佳青年知识分子” “优秀党员”等荣誉；组织“十佳青年知识分子”和“十佳技术能手”赴国外观摩学习，对去年经过公开选举产生的11名“三八红旗手”，组织她们赴海南考察学习；组织“青年突击队”在施工一线开展劳动竞赛，鼓舞广大员工争先创优；建立“专业带头人”制度，对取得专业带头人资格的员工，每月享受一定的科研津贴，鼓励他们参加专业领域研究、业务进修、外出考察和相关学术交流活动。所有这些，对树立企业爱岗敬业、创业奉献、学赶先进和提高执行力等良好风气都发挥了潜移默化和典型示范作用。

综上所述，只有在良好的企业文化氛围中，在合理的制度体系下，依靠高素质的人才队伍，才能有效执行各项举措，使企业各项工作指挥灵、落实快、上标准，充分体现提高企业执行力中的文化含量。回

（作者系北京城建亚泰建设集团有限公司副总经理、党委副书记）

本栏目主持人：李香玉