应对新常态须从项目部入手——项目部的“六个作用”和项目经理的“五个转变”

新常态下，建筑企业在面临行业景气下滑的市场环境下，必须从项目部、从承担项目主体责任的项目经理入手，项目部发挥好“六个作用”，项目经理要实现“五个转变”。

沈德法

浙江省建设投资集团有限公司总经理

高级工程师 曾获得全国优秀施工企业家、全国建设工程项目管理优秀工作者，浙江省优秀建筑业企业经理，浙江省保障性安居工程劳动竞赛先进个人等多项荣誉称号。

新常态绘中国经济带来了新的变化，同时也给建筑业带来了新的变化。“工程质量治理两年行动”、工程总承包试点等对于行业发展提出了更高的要求，对建筑企业、建筑市场提出了更高的要求，对于从业人员特别是项目经理提出了更高的要求。新常态下，建筑企业在面临行业景气下滑的市场环境下，必须对自身作深刻规范调整，这一切都必须从项目部、从承担项目主体责任的项目经理入手。

项目部要发挥好六个作用

项目部要发挥窗口的作用。建筑产品做得好不好，业主可以天天看，周边的社区群众、相关的利益群体都可以看到。同时，项目部也是天天和业主、供应商、周边社区群众打交道的场所，是建筑企业的窗口单位。大型建筑企业项目上千个，每一个项目就是企业与政府、与客户、与社会打交道的窗口，作用都不可小觑。

项目部要发挥企业形象展示的作用。建筑企业的产品制造过程就是建筑企业形象的展示过程，这个过程就集中在项目部。如保障性住房工程，不仅要接受政府质量、安全等检验，更耍接受安置的当地居民的检验，建设过程的形象维护不可马虎。以前建筑企业下面每个项目部都有自己的样子，一个项目都一个样，典型的“杂牌军”，不仅企业形象没法识别，而且常常因为没有规范产生不良的影响。对于建筑企业来说，重视项目部建设就是企业形象的建设，就需要从建设企业文化的高度，统一标识、统一标准、统一现场规范要求，甚至于民工学校、劳务队伍建设都要规范起来。

项目部要发挥企业品牌阵地的作用。品牌是企业无形韵价值，品牌可以带来客户、带来市场，特别是当前经济下行压力环境下尤为如此。没有品牌就没有市场，项目做不好业主就把你踢出合格名录，甚至把你列入黑名单；做好了，业主会指定某个项目经理去做，于是就带来了市场。建筑企业的品牌从外部来说就是项目部在质量安全进度上下功夫，多创优夺杯；内部来说是就是规范和稳定项目管理队伍、搞好并提升项目经济效益。只有内外都做好，才能不断提升品牌价值，不断创造市场和效益。

项目部要发挥企业最基本核算单位、最基层经济组织的作用。对于建筑企业来说，项目部是生产、资金、成本、效益等最小的核算单元，是企业最基层、最核心的经济组织。基础不牢，地动山摇o建筑企业的效益都来自这些基层单位，质量、安全、进度、技术开发与应用甚至是经营工作等都在基层发生。为此，作为项目部的主要负责人，项目经理掌握人财物，权力很大，责任也很重。只有把这个基础扎牢，项目效益才会好，企业才会好。

项目部要发挥人才培养摇篮的作用。近年来，建筑业规模增长快速，但普遍面临人才短缺、人才流失的问题。因此，引进人才、留住人才成为了建筑企业的难题。问题是，企业人才从哪里来，除了一部分是从外面招聘成熟人才之外，主要还是靠自己培养，这项工作不是在企业上层，主要在于基层，来自于项目部。众多国内建筑企业人力资源情况显示，中高层管理人员大多都有基层工作经验，在二级单位中更是如此，一般都担任过项目部负责人。当前建筑企业都认识到基层在培养人才中的重要作用，提倡“师傅带徒弟”的人才培养方式，也提倡青年人才到项目部、区域公司锻炼，项目部作为人才摇篮的作用日益显现。

项目部要发挥企业文化建设前沿阵地的作用。文化的概念很广，在企业里主要体现在提高执行力、凝聚力、向心力上，重塑价值，引导广大员工朝着企业目标努力。项目部不仅有企业的员工，而且还包括劳务队伍，文化建设尤为重要。文化要落地，当前国有建筑企业实践的民工学校、支部建在项目上、技能比武、劳动竞赛、金点子活动等都是有益的尝试和努力。

项目经理要实现五个转变

项目经理要从实务型向学习与实务兼顾转变。新常态下，改革不断深化，转型升级步伐加快，国家形势、政策变化变化大。涉及到建筑行业，首先是国家投资方向在转，东部经济在转型，中西部体量在增大，新兴领域、热点市场不断突现；其次是行业规范在改变，行业生产方式在转变。为此，项目经理的知识结构要不断更新，与时俱进，在掌握专业知识和专业能力的同时，也要经常关注最新发生的国家政治、经济大事，认真研究国家宏观发展趋势和改革发展的政策，而不是蒙头做，那样子不仅工作干不好，更不要说承接到好的经营任务。在实际中，不仅自身要做到学习与实务兼顾，更要积极推动创造学习型的项目团队，打造更具创造力和生产力的工作团队。

项目经理要从传统作业模式向新常态工作模式转型。时代在变化，行业也在发生积极变化，项目经理也要向职业化转变。原来依靠劳动密集型、依靠低成本劳务队伍、立足于施工的时代正在向依靠商业模式转变、依靠科技进步、立足于总承包的时代转变，同时刚刚兴起的两年质量治理行动，当前的工程总承包试点，建筑工业化的推动，绿色建筑和新商业模式ppp的兴起等，都使得行业的今天与昨天大有不同。项目经理作为项目的总把控者，不仅要有专业的施工能力，更要懂得在新常态下的综合协调和管理，必须掌握行业的这些新规则、新生产方式，否则不符合行业的发展要求，甚至沦落为施工员、安全员等专业技术人员。

项目经理要从生产型向管理型转变。新形势下，行业的市场化程度不断提高，规范化程度在提高，相应的风险也在提高，项目经理既要懂得生产工作，也要懂得管理，控制各类风险。项目管理包括经济指标和利润的控制、成本控制、劳务队伍管理、诉讼案件应付等，它是一个综合管理的概念。管理型意味着项目经理不仅要懂得生产技术，也要懂得如何应对分包队伍、劳务队伍、材料欠款、民工工资问题等。作为项目经理，既要有成本、质量安全进度的控制意识，也耍在诚信上下功夫，包括经济指标、经济往来、内部合约签订（分包和劳务）上要有合约意识，否则投诉、法律、廉政风险就会随之而来。如果项目经理只知道在工地的围墙里面组织生产，不知道管理，那么就只是个施工员，不是一个管理者，至少不是合格的项目经理。积极适应新常态要求，就是既要生产好，更要管理好，真正把风险挡在墙外，效益留在墙内。

项目经理要从完成任务型向经营开拓型转变。经营是建筑企业的龙头，是一切生产活动的源泉，经营做得好，企业的现金流、人力队伍、物资都会处于持续流转中，就不会出现问题。现在很多项目经理，由于重生产轻经营，变成了任务型的职业经理，于是做完手中项目后就要等待下一个项目了，始终没有开拓性、可持续性。但是项目经理手里出现断档，那么人才培养就会出现断档，队伍就会不稳定，相应的劳务纠纷、材料纠纷就会出现。特别是当前经济新常态下，各大建筑企业经营都出现了较大下滑，如果项目经理没有经营的思维和能力，就会经常遇到此类问题。

项目经理要从专业型向综合型转变。现代企业竞争将更注重一个企业的综合实力，其中企业文化建设是重要的软实力，人才队伍是竞争力的关键。作为人才培养的摇篮，作为企业文化建设的落脚点，项目经理的能力必须从原来的专业型向综合型转变。作为项目负责人，要按照企业的要求，把文化价值、企业愿景、企业精神等文化的东西传播好，把项目的形象建设好，也要把企业制度规范落实下去，在执行力上下功夫，真正把企业的各项政策、目标、要求在项目上得到较好地贯彻实践。如当前国内众多大型建筑企业依托产业链优势，推行集中采供、建设融资平台、打造机械设备平台，这些工作常常遇到项目部原有生产方式、组织方式的阻扰，就需要项目、子公司转变思路，走现代、高效、规范之路。同时，项目经理也要重视人才的培养，特别要重视对青年人才的培养，结合新常态下的新要求，结合国家走出去战略推动的趋势，结合行业内部各专业技术的需要，以项目部为平台，识别人才、锻炼人才、提升人才。

本栏目主持人：龚炜