怎样打造“测量工具”——基于“资源的内存在方式”的成本计划与控制体系（上）

文 马国荣

构建复合职能制的组织结构体系之九

以生产要素的资源属性的取用方式为切入点进行体系设计，使理论基础进一步深入；

成本测算和成本控制两项业务联动统一，其预算成本和控制过程可随时掌握；

管理责任与成本业务体系的有机结合，利用业务目标责任分解进行过程控制和业务目标责任成果进行结果控制。

如果把“人、财、物使用机制”比做是测量“规则与标准”的设计，那么成本计划与控制就是打造“测量工具”。如果这把测量工具打造不好，就会出现所制定的经济责任目标偏差较大，进而导致：要么企业难以兑现“大额超额”奖励，而失信于员工；要么员工对成本目标实现失去信心而“破罐子破摔”，从而失信于企业。同时，成本管理为企业管理提供业务经济决策数据，如果数据不够准确，也会导致管理决策失误的问题。因此，成本管理不仅是单纯的业务问题，而且还涉及管理机制的问题。成本业务解决不好，不但经济效益受到影响，而且管理者和被管理者的信任关系也受到影响。

社会资源的存在方式概念的提出

我国建筑市场已经形成施工总承包、专业分包和劳务分包的市场组织结构形式，总承包单位成为管理型企业，拥有资金、技术和品牌等生产资料要素，而劳动力、材料设备和施工机械等生产资料多以社会资源的方式存在，这就决定了建筑施工总承包企业运营方式，即利用品牌、资金和技术资源优势，去整合社会资源来组织生产经营活动。

作为建筑施工企业所面对的主要生产要素就是人、材、机，对应社会资源就是劳动力资源、材料设备资源和机械设备资源，这恰恰是工程施工成本费用——人工费、材料费、设备费和机械费用的来源。所以，简单地说，社会资源的存在方式就是生产资料作为“资源”以什么样的状态存在于社会中。

成本管理体系的内容

从组织学角度，解决成本控制问题的核心内容：要建立健全成本责任体系；从业务处理的角度，要建立成本业务体系。成本责任体系解决的是成本管理组织问题和制度问题，是全员的过程；业务体系解决的是业务如何操作的问题，是全面的和全过程的。

在成本责任体系中，首先要划分成本责任的类型和内容，然后根据成本责任类型和内容建立成本责任目标与考核体系。在构建业务体系中，以成本计划和成本控制为主要内容，其中，成本计划业务体系包括成本预算编制准则、量价控制标准体系和成本计划清单表式，量价标准控制体系又由成本价格数据库、资源消耗量数据库和现场管理费指标值组成。成本控制业务体系又包括“全成本”的事前控制和“全数量”的过程控制两部分内容，前者从整体性和系统性角度，以全成本方式重点解决成本控制中价格控制问题；后者从重点内容角度，以过程控制方式解决成本控制中数量消耗问题。成本管理体系内容与逻辑关系见图1。

构建成本目标责任体系

施工项目成本管理工作应贯穿于施工项目从投标阶段开始直到项目竣工保修期结束的全过程，因此，必须明确企业各级管理组织和人员的责任、权限，建立对应的责权体系，这是成本管理的前提和基础。

成本责任类型及其内容的划分。成本管理特征之一就是全员的、全过程的，也就是参与施工管理的全体人员都是成本目标的责任者，但并不是对施工项目所有成本目标和总目标的成本负责，都有其各自的职责范围。例如：一个工长仅对其负责工段所消耗的各种资源用量负有责任，而这些资源价格的高低责任属于商务人员。因此，我们可以将施工管理人员按照成本责任要求分为四种类型，分别是生产型、技术型、商务型和职能型，这也是和生产经营活动相对应的，符合成本形成的过程。它们对应的主要岗位及其成本责任内容见表1。

建立成本责任目标与考核体系。通过上述项目团队职能活动分析，以及对成本责任内容、对象和范围的描述，我们用成本责任计划与考核矩阵的形式，明确目标成本的计划值、实际值，并确定对应的成本责任人，以便保证成本责任的落实及其考核。

在这一成本责任目标与考核体系中，项目经理部是成本控制的完全责任主体，也就是说项目经理部全体成员是成本责任目标主体，即对目标责任中的价格和数量负全部责；职能部门是成本过程监控的责任主体，同时，也有为项目经理部提供作业支持、业务指导的责任。

成本责任内容可根据工程项目特点和管理的具体情况设置，本案只是按照房屋建筑工程的控制内容进行列举说明；“成本责任内容”项目下的计划与考核指标是成本降低率，计划值下面的“期初值”是指期初设定的指标值，“调整值”是指经调整后当前的目标值：实际值下面的“当期值”是指考核期末的成本降低率的实际值，“差值”是当期值与调整值之差；“成本责任人”项目下可以具体填写所有参与人的姓名，以便根据具体数值进行考核。

考核数据可根据差值进行设计，当差值为“+”时如何考核，为“一”时如何考核，本文不作进一步设计，使用者可根据自身情况和考核需要进行细化设计。

成本降低率计划值的设定可根据本专栏所介绍的平均值迭代法原理，按照上年度的企业实际平均值或以本项目上一个考核期的实际值作为本期的计划值。考核期限一般以月度或季度为宜，最好由企业层面组织这项计划与考核工作。

构建成本计划业务体系

企业成本预算编制准则设计。企业成本预算编制准则是预算人员从事成本管理工作的规定和指南，它是企业内部重要法规，是编制成本预算的重要依据，企业成本预算编制准则虽然不是传统意义上的企业定额，但实际上它已经具备了企业定额的功能。所以，企业必须要建立自己的成本预算编制准则。企业成本预算编制准则的表现形式是企业成本预算编制基准表（以下简称“基准表”），编制基准表分为两个步骤。

第一步，企业成本预算编制基准表的设计。在设计成本预算编制基准表时，除了要实现其基本的作用外，还要考虑以下几个因素：

首先，要考虑成本预算项目价格的确定性问题，从报价内容上看，一般是两类，一类是需要投标人自主竞价，即需要投标人报价部分。对于投标人来说，是编制期计价已明确的项目，这些项目或以清单形式或以定额形式或以其它形式予以明确并固定下来，除非在合同中另有约定，该部分价格不再调整，直接作为双方结算的依据，我们将该部分项目称为可控项目；另一类是由招标人给定的不可竞争价，如专业分包整项暂估价、材料设备单项暂估价等。对于投标人来说，是在编制期由于受技术条件限制或须由专业公司承担的项目，该部分项目由招标人给出，待具备条件后或以再次招标或以确认形式予以价格确定，我们将该部分项目称为暂估项目。

其次，要考虑考核与激励的功能因素，成本预算基准表是编制成本清单的依据，同时，它也是成本考核的依据。通过把每一个成本清单子目定量后，就形成了责任成本目标，这样不仅可以以它为依据衡量成本预算的编制水平，也可以衡量项目经理部所创造的“超额价值”，那么它就可作为激励的基准点。具体做法可以以“超额分配”比例的方式得以实现；超额分配比例是指公司与项目经理部对超额价值的分配比值。

最后，还要考虑它的目标导向功能，既然它是成本预算编制的依据，既然它可以作为衡量超额价值的标准，那么就可以通过“超额分配”值的设置比例，引导成本责任落实向那个方向努力。

根据上述分析，我们必须对成本预算项目进行分类，明确其目标导向，在此基础上赋予基准值和超额价值的分配比例。企业可针对这些内容制订成本预算编制与控制规则，作为指导成本预算编制的准则，表2是本文提供的以“企业成本预算编制基准表”为范式的工程成本编制准则，仅供参考。

第二步，企业成本预算编制基准值的设置。从上述基准表可以看出成本预算项目包括计价已明确部分、变更洽商索赔、暂估材料设备、专业工程暂估项目和合同外项目等五个类型，需要针对这五个类型的基准值赋予它们一定的数值或计价原则。其赋值的方式也不同，一种是根据具体项目实际情况以“核定值”方式赋予的；另一种是采取比率的形式赋予的。其具体内容分述如下。

核定数值：是指该类项目需要根据成本价格数据库、资源消耗量数据库、现场管理费指标值等数据库中具体数据计算清单子目的数值。同时，也要遵循计价期的市场价与数据库价格相结合的原则，即市场价较为明显或较为常规的项目，在编制成本预算时可优先选择市场价计入，对市场价不是很明显或受诸多因素限制的项目，在编制成本预算时，参照市场价的前提下，应优先选择数据库中的价格计入。

百分比数值：是指基准表中那些无法核定具体数值的项目，而采取百分比方式确定的数值，这个数值代表目标利润率，即以去除目标利润后为该项目的预算成本。其数值可以以上一年度数值为基础采取迭代法或复试迭代法的方式确定，也可以以本年度公司所完成项目实际发生的数据平均值来确定。

超额分配率：是指对于基准值来说，超额价值要如何分配的问题，它包括两种情况：一种情况是所投的标价本身就有利润，其利润是正值，故叫“正标”；另一种是所投标价本身就没有利润，其利润可能是负值，故叫“负标”。这两个比例可根据企业实际情况酌情设置，主要考虑的因素是企业的年度费用开支预算情况、上一年度该类项目的完成情况，以及目标寻向的激励力度等因素。具体办法：可以上一年度数值为基础采取迭代法或复式迭代法的方式确定，或者以本年度公司所完成项目实际发生的数据平均值来确定。同时，在编制上述预算值时，应注意所采集的历史数据中，采购价格与付款方式的关联关系因素，如付款方式好，当然价格就会低些，相反价格就相对高些。另外，企业在设置目标基准值和超额分配值时一定要根据企业自身情况慎重设置，否则会失去成本控制的意义。

本栏目主持人：李香玉