架设劳务队伍组织化通途

龚小标

中国中铁五局集团第一工程有限责任公司

企管部部长

落实三大构建，实现主体合格、结构合理、体系完善；

推行三项管理；实现人员稳定、队伍可控、组织保障有力。

2015年以来，我们把劳务队伍组织化建设管理作为深化集约化管理的重点工作，初步构建了劳务队伍组织化建设管理体系，较好地实现了劳务队伍的稳定可控。

落实三个构建，实现主体合格、结构合理、体系完善

落实队伍主体构建。落实劳务队伍主体构建的前提是要对劳务队伍进行清理整顿，这项工作是劳务队伍组织化建设管理的重点和难点。工作中，我们主要采取了四个方面的措施。

全面梳理。2012年3月和8月，我们按照上级对劳务队伍管理的要求，从内部注册、合同评审、用工合法三个方面对公司在用的339支劳务队伍进行了摸底调查，对每支队伍是否独立法人、有无资质、真假挂靠、签约人是否在现场等进行了全面掌握。

宣传引导。在清理的基础上，公司劳务中心和各项目部对每支劳务队伍负责人均通过面对面沟通交流，召开座谈会等形式进行了宣贯培训，让大家都明白和理解公司推进劳务队伍组织化建设管理的目的、意义、内容、要求，从思想上接受企业的整改要求。

分类整改。对真实挂靠的55个劳务队伍，公司要求其被挂靠企业出具承诺书，由被挂靠企业法人重新与公司签订劳务分包合同，同时将劳务队伍负责人作为挂靠企业法人代表的委托代理人，实现“三人合一”；对46个虚假挂靠的劳务队伍，将其中的16个要求其从挂靠企业中剥离出来，并帮助其重新纳入公司指定的长沙唯才等劳务公司进行真实挂靠，另有30个劳务队伍承诺一年内办理好相关资质，公司将给予适当帮助；对143个自然人牵头承包的劳务队伍，将其中122个纳入长期合作、信誉良好的长沙唯才等劳务公司统一管理，另帮助21名自然人注册办理了资质；对由公司正式员工牵头承包的121个自建型工班，目前暂纳入长沙唯才等劳务公司统一管理，其中71个承诺一年内办理资质，其余要求其真实挂靠到有合格资质的劳务公司。

达标验收。2013年4至8月，公司督导组先后到贵州、西北、闽赣片区的17个项目进行了达标验收。截止8月底，公司已验收的劳务队伍中，具备合格组织主体资格的在用劳务队伍67支。

我们还积极拓宽渠道，引进合格的外部队伍。目前经公司员工推荐了12支合格劳务队伍；在用劳务队伍推荐了16支新的合格劳务队伍；主动考察引入12家实力较强的劳务队伍；接纳13个自荐的劳务队伍，共引进具有合格组织主体的队伍53支。

落实队伍分类构建。一是分类规划。根据公司发展的需要，我们确立了“联合大队伍、发展专业队伍、培育小队伍”的工作思路。明确了劳务队伍建设管理的构建目标，即：通过2~3年的努力，联合实力较强，能够进行单项工程劳务分包的劳务队伍30家左右，与有实力的劳务企业形成战略联盟i发展隧道、桥梁等专业施工队伍150个左右，满足项目专业化施工的需要；培育进行单工序劳务分包的小队伍或自建型班组400个以上，保证自建型架子队作业层有充足的劳务资源。

二是分类注册命名。公司劳务中心统一对合格劳务队伍办理注册手续，根据其施工能力、资质状况、承担任务情况等将劳务队伍分为一类劳务队伍和二类劳务队伍，并统一命名。目前公司统一注册命名的一类劳务队伍有85支，二类劳务队伍333支。

三是分类使用。对具有较强综合施工和管理能力的一类劳务队伍，由公司派出队长、安全员、质量员等关键岗位人员与其合建成劳务型架子队，公司与劳务队伍签订单项工程劳务分包合同。对实力相对较弱，承担单工序施工的二类劳务队伍，纳入自建型架子队作为劳务型工班管理，公司与其签订单工序劳务分包合同。截止8月底，公司共有劳务型架子队22个，劳务型工班271个，自建型工班121个。

落实管理体系构建。企业自身劳务管理体系构建。我们主要从三个方面完善企业自身劳务管理体系构建。一是完善公司劳务资源领导小组职责。明确了领导小组应负责研究处理相关重大事项，进行领导决策，负责总体部署、统一协调、督促指导等工作。二是充实公司劳务中心的管理力量。劳务中心下设综合室、管理室，增加定员至6人。三是设立现场劳务管理机构。劳务中心分别向贵州、西北、东南等三个重点片区指挥部委派了劳务管理员1名i目前在建的5个较大项目设立了劳务管理部，其余项目均在综合部下设立了专兼职劳务管理员；46个作业队均聘任了兼职的劳务联络员。

队伍自律管理体系构建。2015年6月，由公司作为发起人，劳务队伍自愿加入，成立了“中铁五局一公司劳务合作协会”。协会秘书处起草了协会章程及5个日常工作制度。7月、8月协会秘书处到公司赣龙、六六等7个项目进行宣传发动，目前共有196个劳务队伍加入协会。如赣龙项目共有劳务队伍42支，通过发动，有39支队伍加入了协会。

推行三项管理，实现人员稳定、队伍可控、组织保障有力

劳务工管理做到“六个清”，实现人员稳定。人员进出清。结合现场实际对劳务队伍用工进行定岗定编，并动态调整。劳务工进场前由劳务队伍负责人向架子队或项目提出书面报告，架子队副队长或项目副经理结合定岗定编情况决定是否同意。劳务工进、退场均需到劳资员处进行实名制登记，实现人员进出情况清楚明了。

用工关系清。有资质的劳务队伍与其劳务工签订劳动合同并报项目部或架子队备案，无资质的劳务队伍暂由公司指定的劳务派遣公司与劳务工签订劳动合同，并办理派遣手续。公司要求无资质的劳务队伍限期取得相应资质，以适应国家有关劳务派遣的新要求。

岗前培训清。劳务工必须经过岗前培训且合格后，方能安排上岗，岗前培训主要内容为：遵纪守法及民俗民风教育、企业规章制度及纪律教育、工程施工常识及安全生产教育。各项目部和架子队建立劳务工培训档案和基础台帐，真实记录劳务工培训情况。

持证上岗清。从事技能性工作的劳务工，必须持有国家职业资格等级证书，属于国家规定的特种作业岗位人员，必须持有特种作业人员操作合格证。不能满足要求的，由项目部统一组织培训办理，并由项目部建立特种作业人员花名册。

人员考勤清。根据现场实际情况，采用指纹打卡、人脸识别仪、领工员现场点名等方式，实现对劳务工的考勤清。架子队书记、劳资员每月不少于4次抽查确认，项目书记、劳资员每月不少于2次抽查确认。

工资发放清。由项目部财务采用现金和打卡相结合的方式将劳务人员工资直接发放到其手中，禁止由劳务队伍负责人或工班长直接发放。

劳务队伍管理做到“六要管”，实现队伍可控。管成本。一是帮助劳务队伍算清帐。动态掌握劳务队伍人工、机械、材料的使用情况，掌握其真实的直接成本状况。二是将协助劳务队伍定期开展成本控制分析作为内控红线，帮助他们总结、分析。项目或架子队从进度、开挖质量、材料节超等方面帮助劳务队伍深入分析，找到盈亏原因，让劳务队伍了解其自身成本控制的优势和不足，并提出有针对性的预防、控制和改进措施。三是帮助劳务队伍改进施工工艺，提高工效。同时帮助劳务队伍落实好隧道超欠挖控制、主要材料节超控制、工序循环时间控制等方面的具体措施，帮助劳务队伍“通过管理合理赚钱”。

管资金。一是将劳务工工资由项目财务通过打卡和发现金相结合的方式直接发放作为内控红线，解决了部分不良队伍恶意拖欠劳务工工资的问题。二是代付劳务队伍承包范围内自购的材料款和机械租赁款，杜绝了部分队伍以外欠款多、亏损大为由找项目扯皮的可能。三是对能够由项目部集中采购的常用二、三项料（如钻头、钻杆），规定必须由项目部集中采购，劳务队伍到各架子队统一领用，杜绝了部分劳务队伍虚开发票，利用材料采购恶意提前套现的问题。四是劳务队伍的管理费用和赚得的合法利润分阶段支付，按月度支付30%，季度支付50%，完工后支付剩余的20%的方式支付其管理费用和利润，实现了“以丰补欠”。

管培训。 是做好岗前教育培训，首次进入项目的劳务工必须培训合格后才安排上岗：二是定期开展新工艺或重点关键工序施工等方面的技能培训，近两年我们着重开展了隧道超欠挖控制方面的技能培训，取得了较为明显的效果；三是不定期以形势任务教育，学习宣传企业文化，引导劳务工学习国家法律法规等为重点，对劳务工开展素质教育：四是做好交底培训。按照设计要求，结合现场实际绘制详细的施工图纸，明确施工步骤，提出具体要求，做到通俗易懂，便于操作。

管考核。一是按照合同约定的承包方式、内容、单价，每月根据实际完成情况验工计价，并做到合同外费用“月结月清”。二是根据我们承担的施工任务以隧道为主的特点，重点对劳务队伍开展隧道开挖质量控制考核、主要材料节超考核、工序循环时间考核、进度及节点工期考核、安全质量考核、文明施工考核等六个方面的专项考核和以“六比六创劳动竞赛”为核心的综合考核。如通过开展隧道开挖质量控制考核，公司大部分项目的隧道开挖平均线性超挖值由2011年的25—30厘米，降低到今年8月份的平均15—20厘米，部分控制较好的项目常态化保持在12厘米以内。

管分配。一是明确分配模式。公司在所有的劳务队伍中推行统一的分配方式，即劳务工工资由“基础工资+产量工资+专项考核工资”组成。2012年8月份我们在赣龙项目开始这种分配模式的试点探索，在取得实践经验的基础上，今年开始在新上项目全面推广，目前在一公司西成、成兰铁路取得了较好的效果。二是管控分配过程。主要是落实劳务工工资分配“三透明”要求：分配方案透明，工班长必须对劳务工工资的计算方法、分配办法、工资标准进行公开；考核考勤透明，各项目和架子队分别采用指纹打卡、人脸识别、定期点名等方式严格劳务工考勤；工资发放透明，由项目部财务通过打卡与发现金相结合的方式直接发放劳务工工资。三是监督分配结果。要求工资发放完毕后出具两个方面的承诺书：劳务工向劳务队伍负责人出具工资发放到位承诺书；劳务队伍负责人向项目部出具劳务工工资发放到位承诺书。两份承诺书的复印件均在项目或架子队的厂务公开栏进行公示。

管骨干。一是强化了对劳务队伍现场负责人的考勤制度，明确要求劳务队伍现场负责人纳入项目和架子队进行“员工化”管理，规定每月在工地时间不得少于20天；二是公司劳务中心和各项目定期开展对劳务队伍负责人的培训教育，督促其理解、落实公司各项新政策、新要求；三是将劳务队伍中的技术骨干纳入公司职称评定体系，协助其取得技术职称，今年公司已帮助5个劳务队伍中的6名技术人员取得了技术员、助理工程师等职称；四是将劳务队伍中的技能工人纳入技能鉴定体系，协助其取得特殊工种操作证，获得技师、高级技师等技术等级。今年公司各项目已协助劳务队伍办理特殊工种操作证235个，有7名劳务工通过技能鉴定获得了技师等资格；五是将劳务队伍现场负责人纳入项目日常管理体系，要求其每月参加项目部的生产会等相关会议。

组织管理做到“三到位”，实现组织保障有力。制约机制到位。我们在劳务队伍管理职能划分上推行“三权分立”，即：公司劳务中心行使“资格管理权”，负责劳务队伍准入资格、注册、年审、信誉评价，审查确定劳务队伍的选择和使用等工作，即“能不能用”由劳务中心负责；项目部行使“选择建议及过程管理权”，负责对拟选用合格队伍名单，报公司审批，并进行安全、质量、工期等方面的适时过程监控和管理，即“用不用”和过程管理由项目部负责；公司合同部行使“经济合同管理权”，负责指导、审核和监督承包单价的确定及合同实施过程中单价调整的监督审核，负责监督、指导和规范经济合同的签订，监督经济合同的全面履行，即“怎么用”由公司合同部负责监管。

考核激励到位。公司每半年以信用评价的方式组织对劳务队伍进行考核。评价主要内容为：资质、资源配置、安全、质量、进度、对外形象等。对信用评价为A类的队伍，可同时在公司承担两个工点，同等条件下优先使用；对信用评价连续两年均为A类的队伍，除享受以上优惠外，另享受可在公司承担三个工点，年度直接评为优秀队伍等优惠待遇；信用评价为B类的队伍作为新上项目的竞标入围单位：C类队伍限期整改，否则终止现有合同且不得承揽新项目；D类队伍立即清退并列入黑名单。同时公司每年组织开展一次劳务队伍的评先评优活动，并给予表彰奖励。

协调服务到位。公司劳务中心建立了00群等信息交流平台，及时将各类新政策、新要求向劳务队伍传达。对在资质申报过程中有困难的劳务队伍，给予力所能及的帮助。劳务队伍与项目部发生争议时，公司劳务中心、合同部等给予客观公正的协调、处理。同时发挥劳务合作协会的作用，截止到9月15日，协会秘书处向入会成员单位共提供了业务咨询83次，在各项目组织召开了座谈会16次，协调解决劳务队伍任务衔接问题5次。自今年6月起，公司试点推行委派党群工作协理员，在架子队聘任劳务联络员等工作制度，截止到9月15日，共委派党群工作协理员15名，劳务队伍联络员96名。