清包带劳务管理模式之探

刘玉清 庞永涛

刘玉清

中铁建大桥工程局集团第六工程有限公司

执行董事、党委书记

清包带实现了“三个有利于”：有利于控制工程质量和安全，确保新技术、新工艺、新材料、新设备的应用和推行；有利于各类人才快速成长，构筑可持续发展人才梯队；有利于管控各种原材料的使用，对限额供料和材料的超耗起到有效控制，促进企业效益最大化。

清包带劳务管理模式的背景和思路

国家政策引领。近年来，国家数次强调要建设资源节约型社会，强化促进节约的政策措施，要求严格执行设计、施工、生产等技术标准和材料消耗核算制度，突出抓好建筑领域节能降耗，强化节能降耗目标责任考核。作为央企，义不容辞。

地方发展刺激。中国建筑业发展态势分析指出，2006年，建筑业总产值增长速度最快的地区是东北地区，增长速度是27.5%，全国增长最快的省份是吉林省，为41.1%，这标志着六公司注册经营地——吉林省已进入建筑业发展的快车道，借势发力，机遇难得。

企业现状所需。在集团公司“整合资源、优化配置、加快转型、促进发展”的大背景下，六公司由原集团公司所属吉林工程公司、机械化工程公司、二处三分公司、建筑工程公司、二公司四分公司、特种设备公司等六个单位三次重组而成。

初起步，施工人员少，施工产值低，且负债多、问题多，人员素质差、创效水平低。公司要取得长足发展，需要有保安全、保质量、保进度、保工期的过硬“基本功”，还需要有能创效、稳创效、快创效、创高效的经济“助推器”，清包带劳务管理模式就是六公司强基础、创效益的法宝。

可实现“三个有利于”。清包带劳务管理模式可根据费用管控的难易程度，准确划定劳务分包范围。对清包劳务队按工序只承包工费、小型材料费及部分小型机具费，项目部负责材料采购供应、大型机械设备、施工措施、技术支持和管理，按完成合格工程量进行计量考核。实现了“三个有利于”：有利于控制工程质量和安全，确保新技术、新工艺、新材料、新设备的应用和推行；有利于各类人才快速成长，构筑可持续发展人才梯队；有利于管控各种原材料的使用，对限额供料和材料的超耗起到有效控制，促进企业效益最大化。

有助于建立自己的企业定额。实行清包带劳务管理模式，可在施工过程中，针对人工费、材料费、机械费等，建立一个企业定价体系，随时了解并跟踪市场行情变化，使其不但能够真实的反映市场状况，还可做出短期甚至中长期的市场价格走向和预测。能全面收集、整理、研究各专业工程市场价格信息，根据本企业劳动生产效率、材料节超、机械装备、管理水平和抗风险能力等因素，总结本企业有优势的施工方法和工艺，测定编制企业基础定额，作为投标报价和中标后进行资源配置、工程管理以及有效进行内部成本控制的基础。

清包带劳务管理模式的主要做法

引领与督促并重，打造思想制高点。清包带劳务能否落实，主要取决于领导的力度、部门的态度和员工的热度。首先，公司领导对清包带劳务高度重视，始终将清包上升到和承揽同等重要的地位来抓，并树立“项目经理不搞清包带劳务，就不要当项目经理”的理念。其次，成立推行清包带劳务模式领导小组，由各部门负责人任组员，结合各部门职能，将清包带劳务管理模式“分解”，明确职责，责任到人。再次，鼓励全体员工都要参与清包，领导小组要切实发挥宣贯及督导作用，要让全体员工知道清包是怎么回事，实际工作中应如何把握要领，会给企业和职工带来什么好处等。

趋利与避害同步，找准行动结合点。任何一种新管理模式的试行，都要选择“好时机”，找准“试验田”，确保“两宜”：因时制宜和因地制宜。南水北调中线干线I标项目就是公司试行清包带劳务模式因时制宜的“好时机”和因地制宜的“试验田”。

因时制宜。公司初建，员工由六个单位经三次重组而成，管理理念各不相同，综合素质参差不齐，迫切需要新的管理模式来统一思想，凝聚力量，提升素质。南水北调工程是一项规模宏大、投资巨额、涉及范围广、影响十分深远的战略性基础设施，同时又是超大型项目集群。公司成功中标中线干线I标项目，士气大振，顺势而为，借势而起，全体员工心之所向，身之所往。南水北调工程是国家重点工程，资金拨付及时到位，这样，清包带劳务管理模式“前期各项投入较大、要花一定的时间和费用对劳务工进行培训”等难题在很大程度上有所缓解。

因地制宜。南水北调中线干线I标是总干渠的重要组成部分，初期担负着向北京市应急供水的任务，将来承担南水北调中线工程全线贯通后的输水任务。工期紧张，工程量大，要求滚动发展，则需以现场保市场。保市场，首保安全、质量“护身符”，兼顾进度、品牌“入场券”，稳坐创效、收益“贵宾席”。这样，从源头上避免因操作不当，防护不到位等原因引发的安全司题，因偷工减料、监督不到位等原因引起的质量事故，由停工返工、筹划不合进引起进度停滞问题，由过度浪费，监控不到位引发的效益流失问题。

预控与管控兼顾，紧扣执行关键点。认真搞好项目评估，合理制定清包单价，切实抓好对下承包“红线”。项目评估是搞好清包的重要依据，清包的单价要随着时间、地域、工程量、施工难度、内容等因素的不同而有所差别。如某桥梁的承包，φ1OOOmm桩基每米工费200元左右，包括钻孔、下笼子、砼灌注等工序；钢筋笼加工费每吨450元左右，包括电、小型材料和小型机具；承台混凝土每方工费50元左右，含模板安拆，不含模板本身费用，钢筋制安工费480元左右；墩柱混凝土每方120元左右（含吊车150元左右），含模板安拆，不含模板和吊车费用，钢筋制安工费500元左右；预制T梁每方混凝土130元左右，含模板安拆，钢筋制安工费600元左右；大型箱梁（350方）混凝土30元左右，钢筋每吨制安工费600元左右。又如某隧道，开挖每方30元左右，含炸材、打眼、放炮、超欠挖和危石处理等；支护锚杆每米工费4元，小导管每米工费6元，钢筋网加工费每吨650元，安装工费每吨300元，钢筋格栅每吨加工费700元，安装费每吨300元，型钢支架每吨加工费500元，安装每吨200元，喷射混凝土工费每方130元：仰拱混凝土每方工费35元，二衬混凝土每方工费50元等。对下承包指导价，就是我们控制的“红线”，项目上对于超出评估“红线”指导单价的承包价格，必须上报上一级单位，经上一级有关部门核准和领导批准后方可进行调整和执行。

严格选用劳务队伍，派遣骨干过程控制，切实提高专业施工能力。劳务队伍是掌握施工生产的主动权，实现进度、安全、质量、效益保障的重要抓手，是清包带劳务管理模式的核心和关键。本着“专业精干、管理高效”的原则，公司在劳务队伍的选用上，把好“准入关”，严格劳务队伍资质审查，选定具有相应资质等级、信誉良好、有施工经验的劳务队伍。同时，选取综合素质较高、专业能力突出、责任意识较强的正式职工渗透到劳务队关键岗位，分管安全、质量、进度，做好班前交底，班中巡查，班后总结工作。

公司树立“劳务人员等同于内部职工的理念，不断通过外出观摩、岗位培训、技术比武等手段提高工作水平，切实增强劳务人员的合作意识、共赢意识和责任意识。同时，建立激励机制，对在工作中成绩突出、有特殊贡献的员工，给予重奖，激发员工工作的积极性。公司坚持特邀劳务公司代表参加“三会”的传统，听取劳务公司代表的意见和建议，让劳务公司代表参与企业的管理，共商企业发展大计。

定期分析成本节超，不断完善过程控制，最大程度减少效益流失。公司规定项目每月要召开成本分析会，针对已发生人工费、材料费、机械设备租赁费分析节超。

人工费。项目部对所有参建劳务工登记造册，严格执行劳务工上下场审核报批制度。计划人员每周到劳务队核实在场人员，花名册、身份证、本人三见面，准确掌握劳务工动态和施工队成本。劳务人员工资由项目财务定期发放至劳务工工资卡上，个别未办理工资卡的人员，直接以现金形式支付，由本人持身份证领取，从根本上防止施工队在过程中套取资金。

材料费。由项目部集中招标采购、甲供、甲控材料及自产地料采用电子地磅进行称重计量，并会同试验人员对材料进行检测，确保进场材料的数量和质量。现场就地建立材料存储库，配备责任心强的保管员，加强施工过程中的材料消耗控制。例如：对于需加工的钢材，按进货数量由钢结构加工班验收、保管。使用工班领用时，必须持有经总工程师、技术主管、工班负责人签字的领料单进行领取，依据领料单结算工费。每月由物资、技术、计划进行材料节超核算，计量时按施工图纸设计量加正常损耗后核算节超，边角余料按市场废料统一回收处理，超出部分按一定比例从工费中扣除。合福铁路项目主体钢筋损耗率为2.5%，项目按此超耗量将钢筋下脚料统一回收、变卖，及时上账。劳务队下脚料回收不足2.5%的，差额部分参照市场废旧钢材价格从工费计价款中扫，仅此一项创收80多万元。

机械费。依据施工需要及时调剂其他项目闲置的机械设备，制定《机械设备操作奖惩办法》，组建机械维修班，车辆设备坚持定期检查维修，努力提高机械使用效率。同时按季对遵守纪律、出勤率高、车容车貌好、无安全事故和人为造成机械故障的司机实施奖励对因其操作不当造成设备损坏的，按修复费用的适当比例处以罚款。

清包带劳务管理模式取得的成效

安全质量稳定可控，誉满征途。在安全、．质量管理上，公司坚持做到“一建、二抓、三规范”：建立健全组织机构，严抓关键部位和薄弱环节，规范人的行为，规范人与人的关系，规范人与物的关系。2006年以来，由公司负责施工的工程中，屡获省市级奖励。

员工素质稳步提升，梯队凸显。清包带劳务管理模式，因项目管理人员直接参与作业层管理，为员工创造了在更深层次的实践中锻炼并得以快速成长的机会，重难点项目挖掘其潜力、高精尖项目鼓励其创新，使其快速具备良好的业务素质、丰富的实践经验和较高的专业技能，成功构筑了以高层人才、中层人才、基层人才为主，储备人才为辅的人才梯队。

施工水平显著增强，效益可观。几年以来，清包带劳务管理模式在市政、铁路、水利、轨道交通等领域全面铺开，利用支点，以点带面，实现社会效益和经济效益双丰收。102国道跨伊通河大桥施工过程中，项目劳务队充分发挥责任意识强、突击水平高等优势，接连突破钻孔桩孔径大、V构施工控制难、主拱肋、钢箱梁分段多、拼装工艺新等难关，在拆迁不到位的情况下，提前10天竣工通车。在取得良好社会效益的同时，项目通过变更索赔、方案优化等方式获得综合效益1169万元。合福铁路客运专线由公司负责施工的新建合福铁路（安徽段）HF2Q-2标段采用汽车钻机施工，桩基础成孔单价比其它钻机降低10%，直接减少成本近900万元；桩基施工泥浆就地消化不外运，节约资金600万元；钻机施工平台采用钢板铺垫，比使用山皮石填筑节约成本近50%0购置同型号下场模板900吨，比新加工模板减少成本130多万元；发明钢筋笼滚笼机，减少成本70多万元。

事例不胜枚举，实效数据证明。六年间，清包带劳务管理模式的大规模推开，使得公司年施工产值增长340%，利润增长了813%。公司将在未来发展实践中，不断深化和完善清包带劳务管理模式，将企业在管理创新的实践中取得的经验总结、分享、提高，形成社会共同的知识财富。

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