“海底捞”激励理论的探讨

曾湘宇

（对外经济贸易大学 国际商学院，北京 100029）

摘要：“海底捞”从四川简阳市卖麻辣烫的小餐店发展成为全国知名的火锅连锁店，其成功的关键集中在其“新颖而优质的服务上”，而好的服务又是建立在出色的员工激励机制之上，因此本文的目的即在于通过研究海底捞的管理制度，借助当代动机理论模型评估公司激励机制对员工工作态度和工作绩效的影响效果。

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关键词 ：“海底捞”；激励理论；探讨

中图分类号：C936文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）19-0068-04

一、前言

海底捞（全称“四川海底捞餐饮股份有限公司”）成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮民营企业。在服务上，公司秉承“服务至上、顾客至上”的服务理念，以创新为核心，提倡个性化的特色服务，致力于为顾客提供愉悦的用餐服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。经过20年的发展，海底捞从四川简阳市卖麻辣烫的小餐店发展成为全国知名的火锅连锁店，公司在北京、上海、西安等全国13个城市拥有60余家直营店、4个大型现代化物流配送基地和1个原料生产基地。2010年公司营业额近15亿元，拥有员工14000多人（数据来源于海底捞官方网站）[1]，成为中国餐饮百强企业。学术界和业界对海底捞均作了大量研究，认为其成功的关键集中在其“新颖而优质的服务上” [2]。而好的服务又是建立在出色的员工激励机制之上，因此本文的目的即在于通过研究海底捞的管理制度，借助当代动机理论模型（图1所示）评估公司激励机制对员工工作态度和工作绩效的影响效果，并就其中不足的地方提出有操作性的建议。

二、激励理论分析

1.期望理论的运用

期望理论认为，如果员工认为努力-绩效、绩效-奖励、奖励-个人目标的实现之间有密切的联系，那么他就会因此受到激励，如图2所示。

对海底捞而言，衡量个人努力的绩效标准有别于其他行业所追求的教育水平与专业技能，它更加看重员工的工作态度。对此，笔者采访了北京市朝阳区某海底捞分店的值班经理马飞先生，他认为“笨、懒都可原谅，但态度必须严抓”。员工主观上付出足够的热情，服务上去了，绩效考核就自然优秀。并且，海底捞有很强的互动机制，管理层能够高效识别员工的表现并相应地作出反馈和奖惩激励。这样的机制使得员工能普遍形成一种共识，即只要通过努力就能达到要求的绩效水平，从而也激发了员工自身不断努力工作。

在海底捞公司内部，绩效与奖励的关系明确。因其绩效考核的量化指标主要为工作基本因素（到岗时间、每日服务人数等）和细节指标（如点餐、倒水、舀汤、提供毛巾等等），这些指标非常明细，便于识别，故对应的奖励标准也相当细致，从而达到了绩效与奖级的紧密联系。同时，一线管理人员与基层员工互动频繁，管理人员能够较好地识别员工的进步，并经常给予口头鼓励和象征奖励（如矿泉水、发夹等贴心礼品）。管理者认为平时多进行“口头表扬”比物质上的奖励更重要，它成本低，且便于使用，而且能够准确表达组织对员工哪怕很微小的进步的认可，从而保持激励的有效性和持续性。象征性的物质奖励也经常存在，并且能够和员工的个人需求相匹配（如对女员工会赠送发夹）。虽然只是很小的奖励，但这反映了组织对于员工个体的关怀，使员工个人感受到自己是受到组织关注的，从而激发其自我效能感。而对于绩效差的员工，惩罚机制也仍然明确。公司规定：绩效考核不达标的员工会受到管理层的提醒，在之后三个月内服务仍未改善的话则会被劝退；并且对一年内排名3次靠后的员工也会进行劝离，除非“师傅”（员工入职时负责一对一培训的老员工）对其进行担保，则另有额外15天的整改时间。而一线管理人员（领班）的考核主要是看在各项指标中拿到了多少个A。从总体来说，海底捞员工的绩效考核与其职业晋升和薪酬结构都紧密挂钩起来，从而提高员工动机水平。从采访中也不难看出，得到奖励的员工个人工作较之前会更加努力，态度更加积极。而得到批评的员工也会相应改变个人工作努力程度，以得到相应奖励。

由于个体需求存在差异，同样的奖励对不同人的吸引力必然不同，每个人的主导需要不尽相同，因此员工所期望的组织奖励与实际得到的奖励存在不符的情况必然不可避免。海底捞充分尊重个体差异，尽量会保持对每个组织成员的关注（负责一对一培训的“师傅”作用就在于此），了解其需求并做出相应的激励措施。在沟通上都是先肯定其优秀表现再指出其中的不足，表达组织对员工的信心和期望，激发员工的自我效能感，同时使员工表达自己所想要的目标。例如在采访分店中，更多的是给予针对性的奖励；师傅、经理会注意发现员工的需求，并采用成本最低的方式给予奖励（口头奖励和象征性奖励），而且效果很好，针对不同性别，例如男员工“面子”心理比较强，不在乎几块钱的象征奖励，而更喜欢公开的口头奖励；女员工则更加注重外表，于是组织会赠送一些发卡、耳坠等小饰品作为奖励。除了在小处需求上的满足，组织的目标与员工的职业发展目标也力求匹配，其内在逻辑是：组织的发展壮大能够促进员工实现个人目标，任何员工为实现个人目标就要通过努力，从合格到优秀，再通过技术、管理和后勤三条晋升路线不断实现一个接一个的职业目标。由于海底捞做到了个体员工由于工作绩效获得的奖励满足个人目标的主导需要，极大地激励了个体员工表现出极高的动机水平和工作积极性。

2.目标设置理论的运用

辅助员工进行目标设置并与组织目标相匹配，图3是海底捞目标阶梯图。

在目标设置上，强调员工参与对目标设置工作。通过对海底捞采访得知海底捞职位发展无论何学历，都要经过新员工——合格员工——一级员工——先进员工——技术、管理、后勤等发展路线。在晋升为一级员工之后，公司管理者会根据员工的个人目标与人格特征，同员工一起为其设计一条既具个性化又和公司发展相匹配的职业发展道路。在总体上，海底捞公司满足了目标管理方案中的四个成分：个人设置的目标是明确的、可检验的和可衡量的，做到了目标具体性；员工和管理层共同参与目标设置，保证了决策的科学性；对个人目标的构件上，大的可以是整个职业发展目标，小的可以是一年、一个月、一周甚至一天，因而有明确的时间界定；每天早上总结前日工作并布置新的目标，以及每月的分店员工大会和考核结果公布及奖惩，使得员工在实现目标的过程中能够得到实时、全面的反馈。通过目标管理，使得员工通过明确的目标带来更高的工作效率，使个人目标与企业总体目标相结合互相促进，促进企业不断壮大及个人理想实现。

3.公平理论的运用

制度公平是影响员工工作积极性一个非常重要的因素。员工的表现是否能够公平地与组织奖励挂钩？组织对员工的考核是否公开透明？组织对不同员工是否保持同等互动强度？这些问题都影响着一个组织或企业中员工的积极性和向心力。海底捞在招工时倾向于那些由老员工介绍的老乡或者农村出身的人，这使员工对组织的认同感更高，却也会导致内部的裙带关系更复杂严重。因此，海底捞规定熟人之间不能处在同一管理链条，避免在组织管理上涉入过多的人情因素。同时，海底捞对于员工晋升的一个重要规定就是人人都要从基层做起，研究生没有特权，大学生也没有特权，人人都是平等的，因此从起点来说人人都是公平的[3]。在员工会议中，虽由管理层主导，但员工也有发言权，二者交流是双向的，员工可以在会上提出合理的意见和建议。此外，更多的互动是非正式的，由于一对一培养机制的存在，每位新员工都能够得到相对公平的关注和互动。这使得海底捞的管理做到了相对公平，也只有在大家都觉得公平的环境下，员工们才会被激发出更高的工作积极性。

4.强化理论的运用

外部强化物效果明显。除了目标设置理论对员工有极大的激励作用外，强化理论对员工行为的塑造也起到很大的影响。我们在采访中发现，强化物的作用是不可忽视的。对于海底捞而言，其主要的强化物有培训和工资。

在培训方面的强化最为显著。首先人事部门提供15天集体培训，主要内容包括公司制度、绩效标准等[4]；接着每位员工被分配到公司在各地的分店，并统一分配老员工作为“师傅”来进行为期10天的一对一的培训，言传身教，教授工作中的各项细节指标。在分店培训期间，新员工会和师傅共同工作：先是师傅主导工作，新员工在一旁学习，后期逐渐让员工自己负责服务而师傅在一旁监督。经过培训的强化从而正式上岗的员工，工作信心更强、积极性更高，从而提高了员工的个人努力程度。

在工资方面，员工的工资结构为“基本工资+工龄工资+奖金、分红、补贴”，员工工资结构的很大部分是浮动的，作为对员工良好工作表现的鼓励，例如及时发现服务中存在的问题、建立和顾客友好、长期的私人关系、或者通过私人行为提升公司形象（如拾金不昧，口碑宣传等）。上述系统的培训制度及明确的工薪制度能够激励他们不断努力工作，保证工作的努力程度、工作满意度和组织忠诚度。

5.认知评价理论的运用

员工工作的动机是属于外部动机因素（诸如升职、加薪、福利等）还是内部动机因素（如对工作的热爱、奉献精神等）对组织激励机制的效果有决定性的影响。对此，笔者问了经理这样的问题：外部奖励与内部动机在促进员工工作态度和绩效上是一种此消彼长还是二者互补的关系？他表示这要看个人的心态，可能此消彼长也可能互相补足。组织的目标是在这外部奖励和内部刺激二者上尽量寻求平衡，相互补充以激励员工。我们知道，中国服务行业存在巨大而隐性的心理成本支出，要求员工在工作中做到高度的情绪劳动（表面扮演、深层扮演、真实扮演）。不可否认，做到真是扮演的员工能够内化工作动机，降低对外部强化因素的需求，但现实情况是，无论是海底捞还是其他餐饮服务公司，其绝大部分员工在工作中依然处于表层扮演或者深层扮演之中，故需要强有力的外部支持。海底捞注意到了这种情况，虽然使二者平衡并不是一件简单的事，且在不同人的身上还要采取不同的方法，但组织当前采取的以外部奖励为主、为内部鼓励辅的原则，在一定程度上缓解了二者的矛盾，且大大降低了人力成本，做到了成本效益上的优化选择。

6.麦克莱兰理论的运用

图5是麦克莱兰理论中高成就需要者的工作倾向。

根据麦克莱兰需要理论，员工在工作追求上主要有三种需要：一是成就需要，这样的人追求卓越、力求达到组织设定的标准；二是权力需要，这种人更加倾向于追求工作上的控制力和自主性；三是归属需要，这种人更加喜欢在工作中建立友好的和亲密的人际关系。因此，拥有不同工作需要的人必定适合不同的岗位，那么识别员工的不同偏好，将他们安排正确的位置就显得格外重要了。

在采访中，笔者向值班经理提出了这样的问题：组织管理层是否能够识别员工的不同工作需要，并在员工岗位分配上考虑这点？这对员工的工作积极性有何影响? 他给了我这样的回答：不喜欢管理的人在职业晋升时可以安排其它高级非管理职位，如分店劳动模范，其工资和领班相同，这就确保了即使员工不从事管理也能保证正常的加薪；公司不会去打压有野心的人，而是理性地引导这类人往管理方向发展。高归属需要的人会朝值班经理等要和顾客打交道的高级职位晋升，而高权力需要的人会考虑往财务、后勤、人力等自主性、控制性较强的方向发展，而高成就需要的人就更有灵活性了。对此，笔者认为海底捞对员工的职位安排真正体现了“以人为本”，“量体裁衣”的价值取向，采用多渠道培养方式来满足不同员工的不同需求，从而使员工各尽其位，各自都能发挥出最佳的绩效。

三、不足与建议

优势的背后往往隐藏着劣势。我们在分析海底捞众多激励机制及其作用之时，也密切关注其中隐藏的一些机制上的缺陷，并尽我们所能找出一些可操作、低成本的解决方案。具体分析如下：

1.对员工个体不同需要的甄别及与岗位的匹配存在本质上的操作难度

根据麦克莱兰的需要理论可知，不同员工个体存在三种不同的需要，即成就需要、权力需要和归属需要。但在日常工作中，员工追求卓越的欲望（成就需要）、支配控制他人的欲望（权利需要）以及追求友好亲密人际关系的欲望（归属需要）并不是孤立存在的，或者说，三种需要对于个人并不是排他的，一名员工可以同时具有不同程度的成就需要和权力需要或者归属需要，并且需要属性所表现出的差异性也是有限的，因此管理者要通过员工日常的表现甄别出不同员工的不同需要并以此作为基础并为其安排岗位，这具有极大的操作难度。此外，较高层次的管理者在日常工作中不见得有机会和所有的基层员工沟通，因此对管理者来说甄别企业不同员工个体的需要的责任就落在了一线管理人员（如值班经理）上。然而，我们知道海底捞的员工个人素养和教育程度并不高，缺乏优秀的管理人才，在基层上的优秀管理者就更少了，因此笔者不得不怀疑一线管理者能否有效承担对员工的需求识别和岗位匹配工作（其中必然存在很大的主观性）。

对于员工需求导向的甄别，企业各级管理者应选拔出专门的负责人，定期与基层员工进行垂直沟通（如共进午餐、举办联欢活动、定期举行座谈会等等），从各自不同的管理层面上对员工的个人需要和组织贡献进行判断；同时组织也可在培训期间就对员工的职业需求进行统一科学测试，以便于企业管理者高效、准确地判别员工的工作需要。而针对岗位安排问题，企业可以考虑主动安排一定的工作流动（定向、定量），一方面通过不同性质的岗位来检验员工的个人需求是否与其匹配（看绩效和工作态度），另一方面，工作环境的改变也能营造新鲜感，起到一定的激励作用。

2.奖惩机制存在很大主观性，操作空间巨大，不利于组织公平的维持

笔者在调查中发现，海底捞内部有多种多样的奖励机制，大到一辆车，小至一个发夹。不可否认的是，奖惩机制对于海底捞的组织激励机制的建立起到了很大的推动作用，但就我们的调查来看，公司内部对于绩效差的员工的惩罚标准非常严苛，而各种奖励机制却不够明确，这很可能造成奖惩力度上的失衡，直接打击员工的工作积极性。而且海底捞内部在招工时倾向于招募老员工介绍的老乡、朋友，虽然这样会使员工们的关系更和谐，但却也会导致企业内部的裙带关系更加复杂，任何应对措施（如熟人之间分开工作）都无法有效解决人情因素对组织工作的影响，从而增加了不公平现象出现的可能性。因此，笔者建议海底捞进一步完善招工和培训机制，实行推荐负责制，即实行推荐的老员工要承担具体的培训责任，并在一定时期内对新员工的工作承担主要责任，构建明确的权利义务关系。

3.目标设置存在缺陷，反馈制度不够精简

海底捞的员工都有明确的短期和长期的目标，有清晰的职业发展路线，并且把个人目标的实现和组织的发展有机结合。但从海底捞的实际情况来看，员工在其目标设置上未能全面考虑自身实际能力，而是仅仅关注主观态度和努力程度上，忽视技能学习和专业素养的提高（这和员工的受教育程度密不可分）。困难的目标会比简单的目标带来更强的激励作用，但也容易导致更低的满意度。同时，员工虽然参与到目标的设置过程中，但是设置一个合理的目标仍然较为不易。如何为每一位员工设置合理目标，仍是海底捞需要解决的一个问题。基于这些情况，笔者认为海底捞可以在目标设置的过程中更注意员工的满意度。人力部门可以为新员工等对目标设置理论不甚熟悉的员工提供目标设置建议，以帮助他们更好地设置自己的目标，促进绩效的提高。此外，虽说我们一般认为反馈可以促进绩效的提高，但不同的反馈方式对绩效的影响效果也是不一样的。过于频繁的绩效反馈，一方面强制性地促进了绩效的提高，但另一方面也会消耗员工的精力，引起员工反感，影响绩效。通过对员工的采访，我们也可以看出海底捞的一些反馈制度过于繁琐，流程过于细化，使部分员工产生了反感情绪。因此笔者认为，海底捞应当简化绩效评估流程，并阶段性地征求员工意见并加以改进，提高绩效评估和反馈在实际运作中的作用。

4.福利制度主观性较强，制度化、灵活度不够突出

海底捞在福利方面一直在行业中领先，采访中提到海底捞的福利制度有普适性，对女员工有一定程度的倾斜。然而这样的福利制度不一定适合每一类员工。海底捞可以将福利制度划分为单独的项目，采取灵活福利制度，允许员工从众多福利项目中挑选一组最符合他们需要的福利。这种做法可以使员工根据自己的需要和情况选择福利，提升员工的满意度，提高员工绩效。这样的模块化福利制度，比起当前因时因人而不断调整的福利制度将会更加系统和便于管理，同时操作成本也将得到大大降低。

四、总结

本文关注的主题是激励机制，选择的对象是在激励机制中做得比较好的海底捞公司。通过关注员工的需求、营造公平的工作环境和强化外部支持来支持员工的职业发展和目标达成，以此来激励员工不断带来高的工作绩效，保持长期的工作积极性，从而为员工实现理想，为公司创造价值。这种思路，对我国其它餐饮企业均有广泛的借鉴意义。

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参考文献：

[1] 徐斌.辛愿.海底捞的心智管理模式创新[J].中国人力资源开发，2012年第5期.

[2] 张心悦.餐饮业服务创新实例分析[J].商业经济，2010，21:26-27.

[3] 张宇昊.侯江畔.郑沛东.从激励理论的角度谈“海底捞”迅速发展的原因[J].经营管理.

（责任编辑：陈丽敏）