建立石油企业海外人才创新机制研究

李中华 胜利油田钻井工程技术公司

摘要：在当今激烈的国际石油市场竞争中，打造一支爱国奉献、作风严明、引领市场、技术精湛的人才队伍，是提升其国际竞争力的根本保障。本文着眼海外石油企业人才创新工程，切实把握人才成长规律，做好引才、育才、用才三篇文章，着力构建海外石油人才工程创新机制，发挥人才引领高端市场辐射效能，以最大限度地提升海外石油英才对祖国能源的贡献率。

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关键词 ：石油企业 海外人才 机制创新 研究

人才是企业兴旺发达的根本，做好人才工作是企业实现可持续发展的保障工程。海外石油企业属技术密集型产业，石油高新技术开发和应用是其保持持续发展能力的重要条件。而石油企业中庞大的人才队伍是石油技术开发和科技创新的重要力量，也是石油企业核心竞争力之所在。因此，石油企业做好人才管理和开发工作，对于其不断提升在海外市场上的竞争力，抢占国际高端市场具有重要的意义。海外石油企业的人才工作是一项系统工程，涉及方方面面的工作，其中，不断完善和创新管理机制是做好海外人才工作的根本途径。引才、育才和用才是做好石油人才工作的三个重要环节，因此，海外石油企业必须紧紧围绕这三个环节为抓手，不断构建创新机制，才能打造一支能征善战、敢打必赢的海外人才队伍。

一、创新引才工程，构建广纳人才机制

引才选才是强化海外人才队伍建设的基本路径，是解决各类人才短缺的重要手段。为此，石油企业要高度重视引才选才工作，不断完善政策措施，面向海内外，积极引进高端市场所需的各类人才为我所用。

1.制定科学的海外人才引进规划

一个有良好发展潜力和发展前景的现代企业，应当根据企业发展战略，做好自身的人力资源规划。制定人才引进规划是做好人才引进工作的第一步，其目的是提高企业人才引进工作的计划性、针对性和实效性。首先，必须全面分析海外高端市场各类人才的现状，掌握人才的数量、知识结构、年龄结构，以及分布情况。其次，要对海外市场项目经理、技术总监及各类技能人才需求，特别是对高端市场关键领域的专业人才需求情况，进行认真分析和科学预测。第三，在充分发挥现有人才积极性和创造性的基础上，根据海外市场发展实际需要，制定科学的引才选才规划。

需要指出的是，对于海外石油企业这样的技术密集型企业而言，建立起科学的人才需求预警机制也是必需的。人才需求预警机制除了能够避免引进人才中的学历、年龄、职称空档和重叠外，同时可使人才梯队建设保持连续性和一贯性，不至于出现断档。

2.建立畅通的引才选才渠道

在目前的政策环境下，海外石油企业拓宽引才选才渠道可以从两个方面入手：一方面，积极争取主渠道分配人才。石油企业对专业技术人才的专业要求较高，因此，高校毕业生主要是从石油高等院校引进。应该说，毕业生的供给还是非常充足的。目前，全国共有石油高等院校11所，中等石油专业学校26所，石油技工学校80多所，每年能够为石油企业培养数万名不同层次的人才。海外石油企业要根据本企业对各类人才的需求，不断强化校企联姻机制，制定市场化的引才规划，选择优秀的人才。另一方面，要突破引才传统模式，广泛招纳贤才。要在认真摸清人才需求的基础上，广泛捕捉石油人才交流信息，有计划、有目的地多方引进人才。优秀的、富有经验的技能人才是企业争夺的目标，为了企业的长远发展，石油企业要放眼海内外，制定优惠的政策措施，广纳贤才。

近年来，引才聚才已越来越被更多的领导、更多的单位所重视。胜利油田始终瞄准打造国际知名石油工程铁军为企业战略愿景，不断提炼人才战略核心目标。注重在“核心技术、核心人才、低成本、资源整合和全球化”等观念策略上持续发力，按照抢占国际石油工程高端市场战略目标合理规划本企业引才聚才方略。通过连续多年组织实施人才储备工程，并出台相关创新人才工作政策，先后与中国石油大学、山东大学、中国地质大学、中国石化科学研究院等20多所高等院所建立了长期人才培养合作关系，建立了博士后工作站。还通过与美国斯派里森等国际知名石油公司举办学术交流及合作攻关高难度水平井等学术平台，先后引进各类高技能人才3000余人，培养了一大批具有真才实学的中高级人才，使人才队伍有了明显的改善和提高，为打造石油工程铁军提供了人才支撑。但是与抢占国际石油高端市场的实际需要相比，仍显紧缺，还需迈大步引才聚才。必须不断优化人才队伍，大力提升人才素质。一是靠不断引进和培养适合国际石油高端市场需要的新型人才，优化人才队伍结构；二是通过加强考核培训、组织考察和开展技术对接、经验交流，促进人才“知识不断更新”，发挥高端人才的市场引领和辐射功能，使人才队伍始终保持创新活力。

3.构建人才为本的引才聚才方略

就是合理配置人力资源，充分发挥好各类人才的主观能动性。始终坚持公开、公平、竞争的选人用人机制。通过三支人才队伍建设培养人才、五条成才道路选拔人才，对进入石油企业的人才进行二次选拔和二次教育，使之充分适应海外市场攻关和管理节奏，能够在复杂多变的市场环境中具备良好的职业素养和心理素质，从而在技术创新、管理创新中脱颖而出。三支人才队伍建设包括：建设一支勇于钻研、善于创新，能够推动科技进步、增强核心竞争力的专业技术人才队伍；建设一支熟悉市场、善于经营，能够参与海外竞争的市场管理人才队伍；建设一支技能高超、爱岗敬业，能够解决生产技术实际和疑难问题的技能人才队伍，逐步形成梯次合理、层次较高、以老带新、优势互补、协调有序的人才管理格局，努力形成“1+1＞2”的人才效应。

二、创新育才工程，构建人才激励机制

激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。海外石油企业创新人才激励机制的根本问题就是积极性、创造性调动的问题。海外石油企业要选择最佳的激励方式，在精神上能体现各类人才自我价值，在物质上能体现酬劳相符，多种形式让石油人才的劳动成果得到肯定，不断产生与其切身利益密切相连的利益驱动力量，充分发挥其爱国热情和创造力。

1.大力强化海外市场薪酬激励的基础性作用

薪酬激励是指通过建立科学合理、公平公正的薪酬分配机制，正确引导员工的工作动机，充分调动其工作积极性，使他们在努力实现组织目标的同时实现自身的需要。石油企业创新专业技术人才激励机制必须重视薪酬激励机制的建立和完善，最大限度地、合理地发挥薪酬激励的基础性作用。石油企业要改革现行的薪酬模式，探索对海外市场实行高弹性薪酬模式。一般说来，可供企业选择的薪酬结构有四种：高弹性薪酬模式、高稳定薪酬模式、调和型薪酬模式、混合型薪酬结构。其中，高弹性薪酬模式、高稳定薪酬模式和调和型薪酬模式是三种基本的薪酬结构。

高弹性薪酬模式的激励作用最强。海外石油人才从事的多是具有创造性的、具有技术和知识含量较高的工作，他们积极性的发挥对于海外企业的发展具有举足轻重的作用。因此，海外石油企业针对不同人员（主要指经营管理人员、专业技术人员、技能操作人员）设计和选择不同的薪酬模式时，对于各类石油人才宜实行激励效用最明显的高弹性薪酬模式。实行这种薪酬模型，各类人才能获得多少薪酬完全依赖于其工作绩效的好坏。当海外员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高，而当绩效非常差时，薪酬则非常低甚至为零。

2.逐步推行海外人才职业生涯设计

职业生涯设计是西方人力资源管理理论中一个重要的组成部分，又称作职业生涯规划，通常是员工个人根据自己的个性特征和外部环境的约束，选择合适的职业，并进一步规划未来职业发展的工作。对专业技术人才进行职业生涯规划有利于增加他们在工作中的动力，有利于促使他们为实现自己的目标做出有意识的努力，是企业发挥人才最大潜力的一个十分有效的手段。首先，进一步完善企业的职位结构。建立企业的职位体系，需要在职位族、类上做科学的划分。既要与海外市场结构一致，也要与职位要求一致。其次，建立海外石油人才职业发展通道。石油企业要探索实行行政、技术“两条线”管理。一条线是职位发展通道，通过走管理岗位，承担更多应付责任来实现职位晋升；另一条线是专业技术线，通过员工在专业技术岗位上的经验和技能的提升，走专家道路，即员工可以不通过走管理岗位获得高报酬，也可以通过走专业技术路径获得高报酬。第三，建立评估体系。海外石油企业推行石油人才职业生涯设计，需要建立评估体系。一方面，对企业现状进行合乎实际的理性评估，以确定企业发展的阶段和组织结构调整方向，规划职位的变动；另一方面，需要对专业技术人才的业绩、素质、技能等进行评价。

3.继续深化专业技术职称改革

职称工作是做好海外人才工作的重要内容，同时，也是各类技能人才成长过程中十分关注的环节。职称具有重要的激励作用。当前，石油企业职称改革的突破口之一就是实行彻底的评聘分开。实行专业技术职务评聘分开，就是专业技术人员可根据自己的条件，经过一定的程序及途经向有关部门提出申请，获得专业技术职务任职资格；用人单位根据专业技术岗位的需要，自主聘任具备相应任职条件的专业技术人员担任相应的专业技术职务。专业技术人员获得的专业技术职务任职资格不与工资待遇挂钩，但可作为竞聘专业技术职务、进行人才交流、参加学术和技术等活动的依据；聘任专业技术职务后，才可享受相应的工资待遇。实行评聘分开，打破了专业技术职务终身制，给专业技术人才以持续的、更大的压力，能够促使专业技术人才不懈努力，不断做出新贡献，使职称工作真正成为海外市场人才激励的有效手段。

三、创新用才工程，构建人才发展机制

人才工作的核心任务是构建智力资本优势，不断优化人才终身发展机制，为各类人才提供全方位服务。

各级党委和人才工作者要成为人才工作的专家。要具有很强的沟通能力，要尽快实现从业余选手向职业选手的转化，不但要有娴熟的专业知识和技能，还必须熟悉海外项目攻关运作规则。要将经营项目与经营人才紧密地结合在一起，通过人才工作努力创造人才辈出、人尽其才的新局面。

1.创新人才资源评价机制

充分发挥人才资源效益是加强人才队伍建设的关键。人才工作的核心是人力资源价值链管理。进入21世纪，人力资源管理就是如何通过价值链的管理，来实现人力资本价值的实现及其价值的增值。人才价值创造就是在理念上要肯定知识创新者在企业价值创造中的主导作用，价值链本身就是对人才的激励和创新的过程。

人才价值评价问题是人力资源管理的核心问题。各级党政组织就是要通过价值评价体系及评价机制的建立与完善，使人才的贡献得到承认，使真正优秀的、为企业所需要的人才脱颖而出，使企业形成凭能力和业绩吃饭，而不是凭政治技巧吃饭的人才管理机制，从而有效地激励各类人才为企业效力。

人才工作者要注重对人才的潜能评价，向各类人才提供面向未来的人才资源开发内容与手段，提高其终身学习、终身创业、终身发展的能力。一是通过提供共同愿景，将企业的目标与人才的期望结合在一起，不断满足各类人才的事业发展期望。二是通过提供富有竞争力的异岗异薪分配体系，不断满足人才的多元化需求。三是通过提供持续的人力资源开发、培训。胜利油田先后选派2000多名各类人才到国际、国内知名公司及科研院所进修培训，有力地提升了各类人才的资本价值，增强了幸福感、成就感。四是授权赋能，让各类人才参与海外市场管理，并向他们交任务、压担子、给位置，让他们在海外项目中担当重任。先后有600多人走向了主任师、主管师和海外项目经理等重要岗位，提升了他们的责任感和归属感。

人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理重心下移已成为人才管理的新特点。在现代企业管理中，人力资源真正成为企业的战略性资源，人才管理要为企业战略目标的实现承担责任。如胜利油田成立了人才工作管理委员会，并建立完善了《石油人才工作考核细则》，坚持每季一考评，全年一总结，考核结果作为干部年度绩效考核的主要依据。通过创新授权，建立了一系列人才管理创新机制，不仅解决了人才管理有法可依，还完善了人才管理由人力资源部门向各层管理者及全体职工层授权的人才管理责任考评新模式。胜利油田先后与卡塔尔、墨西哥、伊朗等22家国际石油组织建立了国际合作团队，通过合作创新，形成了各具特色的创新型团队。胜利油田墨西哥项目部，将一个个施工单位经过自由组合，让海外人才挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和攻关课题，并利用科研技术来制定他们认为最好的施工模式。这种被称为SMT（自我管理式团队）的组织结构已经成为海外项目管理的有效模式，有利于调动各类人才的创新创效的最大潜能，较好地发挥了一个人才带动一片市场，一项科研成果抢占一个海外市场高地的引领辐射效应。

2.不断完善海外市场用才机制

人才使用是海外人才开发的根本目的。首先，关心海外创业人才。企业对人才的关心也是一种激励。关心人才，就是在精神和物质上去关心爱护，特别是在人才遭到困难和挫折时，要支持帮助他们。此外，还要营造尊重知识、尊重人才的氛围。尊重人才是企业对各类人才的崇高评价与认可，是满足人才自重需要，激发人才进取的重要手段。尊重人才就是要尊重人才的人格、意见、个人利益和发展需要，为人才营造良好的事业发展机会。其次，公开、公平选拔任用石油人才。一是加快人事制度改革。以转换用人机制和用人制度为重点，加快由身份管理向岗位管理转变，实行“因需设岗，竞争上岗，择优聘任，以岗定薪，动态管理”的用人办法，形成“选人有条件，上岗有职责，竞争有规则，考核有标准，奖惩有依据”的用人制度体系，建立“人才能进能出，职务能上能下，待遇能高能低，有利于优秀人才脱颖而出”的用人机制。二是加强高技能人才的选拔。要制定高端人才发展规划，有计划地培养选拔在国内外有一定影响的技术专家和在各自技术领域中做出突出成绩的学术带头人，逐渐建设结构合理的专家队伍。

3.树立新的人才培训理念

培训理念就是指通过培训企业能够达到什么目的。正确理解培训内涵，科学树立培训理念，要求海外石油企业在今后的培训工作中要关注海外高端市场培训的“精髓”。只要是能够提高员工素质，促进员工发展的任何活动、任何内容都是一种培训。培养对石油企业文化的认同感，建立企业与员工间的相互信任。由石油铁人精神的培训而激发员工的潜力、发挥石油人才的聪明才智，是海外石油人才培训的最高境界。海外各类人才通过持续不断的实践-创新-实践，铸造起一个个海外人才队伍建设新高地，为中国石油企业开拓海外高端市场提供坚强的人才保障。

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参考文献

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[2]于连泉.国有企业在人才引进中存在的问题及对策[J ] .科学之友,2008(14)

[3]王建,吴胜军,彭志渊.探索专业技术人才开发新机制[J] .人才开发,2003(8)

作者简介

李中华，1983—，男，山东济宁人，山东大学硕士研究生；胜利油田钻井工程技术公司工程师。研究方向：人力资源管理。