成功之路：职责与晋升的较量

企业一直在增强员工责任感与升职之间力求寻找一个平衡点，以使他们能够有良好的职业发展施展自己的才华，同时鼓励他们继续为企业效力。

——玛格丽·温斯顿

初入职场这个全新的领域，作为新员工会觉得工作会充满了挑战和新鲜感。但仅仅过了一两年后，作为上级的你就会发现他们对于工作已是驾轻就熟，而且有大把的空余时间。在你看来，这个时候在员工的职业生涯中，刚好是给他升职，又能增强企业责任感的大好良机。或许你会觉得，此时员工仅仅需要更多的责任感来激发内心原有的进取心，特别是认为他的智慧之门尚未打开。

事实却没你想象中那样简单。许多企业的工资账单依旧紧张，选择给那些已经做好本职工作的员工增派工作似乎是明智之举。但是若工作没有得到满意的认可或连涨点工资也没有，仅仅是增加工作量，员工就会失望不满。另一方面，升职会使员工不思进取，盲目自信。企业正在这两者中找寻一个完美结合，如何运用这个结合就要依靠领导者的智慧了。

想员工所想

当谈到员工为什么要学习时，显然每个人的出发点是不一样的。所以在判断以上两个方法哪个最好时，第一步要先了解他们。“一个人的动力或许是另一个员工的反动力，如果你很了解你的员工，那么你最好合理分配工作任务。”来自BaylorScott & White Health员工职业发展部的总监凯西·琼斯说。

琼斯建议除了年度评估之外，每年和每一位员工开一次关于职业发展的讨论会。她说：“问问他们想学点什么，这样你可以洞察到员工的积极性，同时也能让他们知道你希望每一个员工能够学习进步。”琼斯举例说，一个想要学习管理的员工，就可以给他向有影响力的领导学习的机会。此时，琼斯说鼓励员工注重思考正在经历的工作很重要。“问问他们的收获，帮助他们找到一种合理的方式可以试验这些收获。然后引导他们把学到的应用到工作中，也许他们早就有成为“小白鼠”去试一试的想法。这也许是影响其他同事们的一种方式。”

与此同时，琼斯也指出，一个想要做领导的员工在做一些管理工作时，也许会让他的上级黯然失色，逐渐地，他的出色表现会得到上级的重视，有机会去完成特殊的工作。

如果员工得到升职，贝勒·斯哥特和怀特·海尔斯制定的项目计划就不会让他们安于现状的。“新晋升的领导们将会学习两天的领导力的基础性课程，课程的前4个小时都是教他们转换新的角色。这里我们分享一个如何转换领导角色的好方法给大家，就是要求他们站在新角色的立场，列出他们将会开始做和停止做的所有事情的清单，”琼斯说，“这有助于他不再像以前一样以个人角度去做某项工作。六个月后，他们会得心应手地驾驭自己的领导能力并且会制定出一项个人发展计划。设定目标本身也是年度评估的一部分，所以他们想要成为优秀的领导者还是一个为公司兢兢业业付出的员工，两个的目标意义是完全不同的。”

关注员工渴望挑战的讯号

知晓员工心中诉求的其中一点就是要能听出他们的话中话。美国富达保险公司的培训经理高级人力资源管理专家教育学硕士大卫B·麦克拉弗林说：“这些讯号其实早就隐藏他们的日常工作中，如他们能准确高效的完成工作，有时看起来有些不耐烦，或显得不满足，或是大家都会找他帮忙等等，你是否会给他们升职或许也是你否具有洞察能力的体现。如果你的企业离职率低，那么就没有空缺岗位来提升他，他们也许就需要去公司的其他部门学习不同的业务，或者你就只能选择增加他们的工作任务了。”

如何留住员工

企业为了在增强员工责任感和升职的两者中寻找平衡点，在为员工制定发展规划时会面临一个难题，那就是：如果员工没有在一个合理的时间框架中得到升职加薪，无疑他们将会跳槽。相比老一代人，年轻一代尤其是富二代，比你想象中更期望快点得到晋升。

Mi n acs北美职业发展部经理Ed 格兰博斯基讲述了这样一个故事：公司为一个有着高效工作能力的员工提供了令人满意的发展机会，却不是给他升职，最终他还是离开了。“我有一个下属，她很积极主动的负责项目工作，而且深受客户好评，当然奖金和升职也是她工作的动力，我把她叫做贝丝吧。

她确实是表现突出，虽然我不能给他升职或是加薪，但是我让她负责直接面对客户的大项目。就这样过了过了一阵子，她自己也认识到自己对于客户的业绩功不可没，尽管贝丝对目前的工作感到满足，可是她最终意识到自己的才能可以在其他企业同样得到发挥，而且会加薪。企业要想真正意义上的明白到底是什么驱使着员工努力工作，重要的一点就是要抓住每个员工的时间脉点。”

增加的工作是与前途未来紧密相连的，这点对员工来说很重要。“你必须为你所增加的工作设定好一个基调，那就是它意味着员工未来的职业发展前途，而且要让员工明白企业对他们的未来很重视。有时候员工在晋升前，很有必要有更多锻炼机会和准备工作，同时这也是一个绝佳的机会，既可以让公司评估员工是否适合这个职位，又可以让员工检测自己的表现。”

为了避免员工被新的工作任务打击积极性，亨利建议应给予他们建设性的引导。她建议：“由员工的上级主管设定工作目标，制定一个30天、60天和9 0天的计划，然后每周进行一次小检测，渐渐地员工对新的工作岗位也会有全面的认识。”

设定挑战性的工作任务

在简单的增加工作量和升职之间的一个折衷办法就是制定挑战性的工作任务，凡是能够出色完成工作的员工即可晋升。“这是检测员工是否已经准备好迎接挑战的好方法，同时给他们提供一个“避风港”，他们可以趁此积累专业知识，增强专业技能，提高个人能力，而不用担心如果做不好会有不良后果。”BPI集团的高级顾问安妮玛丽·福特说。她指出，要不要告诉员工他们正在被测试，正在试验某项严峻的工作任务取决于你的企业。“一方面，当上级认可他的工作潜力，员工会深受鼓舞；但是另一方面，员工就会粉饰平时的工作表现，制造他工作能力突出的假象。这就是为什么说，在增派工作任务之前，要对员工的能力和潜力有一致性的判断是多么的重要。”

执行总监里斯·敏森说她的经理就在她被测试前开诚布公告诉她所有事情。“我的经理对我的未来规划及需要提升的高度很清楚，同时我也需要这种帮助。我也很清楚我要做的不仅仅是要爬上那个位置，最基本的是要去驾驭它，这才是对我的测试。我很喜欢这种方式，上级领导把他的期望提前说出来，我清楚的知道那个岗位在竞选，而且我的面试就是为了争取那个岗位。”

富达保险公司的麦克·拉弗林认为，让员工们知道他们的晋升需要被测试仅仅适合某些特殊的企业文化。“如果你提前告诉员工他们将会被测试，那么你必须做到有个性，有定性的公司文化，能够应对业绩和发展。”

福瑞特指出在一项艰难的任务完成后，员工们应该听取他们的智囊团或是其他组的经验。这会帮助员工得到反馈信息，同时也会为其他将会接受任务的员工提供指导。“能够分享他们的领悟和收获对于员工们来说是很好的发展机会，让他们在潜力小组内发言，或是写一份白皮书等方式，不仅有助于他们得到此次经历的反馈信息—尽管这确实是最核心的学习目标，而且可以给其他的员工们提供借鉴学习的机会。”

保持一致性

前IBM教学与领导力发展部的副总裁及前ITT集团教学主任南希J. 里维斯建议，为了让员工们公平的参加各种挑战性工作任务及抓住发展机会，企业需要提供相同类别的工作、岗位及薪资。“企业中的所有岗位必须依照领域、规模、所需技术、及对公司底线的潜在影响力程度来划分。之后你便会发现，不管他们是否都是领导，在同一个工作领域内既有管理型人才，又有突出表现的个人，那是因为他们对于公司的影响力是一样的，同时这也为企业提供一种依照影响力来划分各岗位职责的方法。”同时，里维斯注意到员工们也需要学会遵守企业文化。“我认为大多数人们会意识到，为了让个人的发展与公司日新月异的业务保持同步，我们的角色及责任也将不会一成不变，同时也就要求我们要不断学习新的技术和专业知识。”

文章来源于美国《Training Maga zine》，由美国《TrainingMagazine》中国唯一官方合作伙伴—阖兢企业管理咨询（上海）有限公司独家供稿（www.leadin-group.com）”。

本文翻译：路燕。

矩阵大师—— 美国智睿咨询有限公司（简称DDI）高级副总裁安德鲁·史密斯博士和专业顾问埃利斯霍尔

我们已经习惯日常的生活中一系列生活法则，而基于矩阵制组织的企业对于我们大部分人来说看起来就像外星人，也就不足为奇了。

步入上升通道后，领导者在矩阵型组织中将面临更加复杂的挑战，如对公司员工的管理，在无实权的情况下，怎样实现对其它部门和业务领域的影响力，在共享资源的前提下争取最大的利益，更不要提那些显而易见的工作团队的磨合，全球定位以及语言交流的问题。

DDI 做的一项研究发现那些突破了矩阵制组织种种挑战的人们一般具备以下3 种技能：

1. 工作关系网络化。这些大师一般都能清楚的掌握公司里错综复杂的组织结构及人物之间的联系，并且善于将这种联系运用到他的前途和工作上。

他们把这种关系网络扩大化，其中包含一些核心人员，如许多都已经包含其中的领导层、老前辈们以及政治玩家等等，一些像是跨越仓储、地理和层级结构的边缘人员，还有一些外围人员，如小领域的专家，无关紧要的贡献者，以及有独到见解的文化上的非主流人群。

2. 投身其中。同构建一个虚拟的网络一样，缔造良好的合作关系同样需要花费时间、彼此信任以及遵守承诺。

作为一个有价值的合作方需要高瞻远瞩，优秀的合作方考虑问题时不仅仅局限于自己经验、知识、立场、地域以及能力。他们将会以市场为导向来定位发展趋势及迎接挑战。

3. 影响力。为了尽可能争取到大股东的投资，他们很清楚把自己的目标植入共同目标中是多么的重要。通过管理经营这个关系网，他们知道怎样吸引合作伙伴的头脑和想法，以及怎样在求同存异中构建符合逻辑的方案，并把它运用到公司战略中去。

各个领导层可能会并且一定会意识到工作关系网的导航作用，尽管它看起来很不符合主流，但它的核心还是人。有个好消息就是：以上所提到的3 个技能会被广泛流传。

QUICK TIPS

1. 培训经理们为每一位员工制定发展规划，包括讨论一下他们内心的追求以及在公司最想得到的职业发展道路。

2. 经理们应该与员工进行一对一的谈话，并时刻关注员工开始厌倦工作及渴望挑战的时机。

3. 并不是所有员工都能接受增加工作任务，却没有一个关于升职加薪的合理规划。给那些始终兢兢业业工作的员工一份奖励。

4. 制定有挑战性的工作任务来测试那些被寄予厚望的员工。这样公司能够在升职加薪前全面了解他的工作能力，员工也有机会判断自己是否适合这个岗位。

5. 如果你划分了一致的工作岗位和相应的薪酬体系，那么增加工作任务和升职加薪的职业发展规划就相对简单了。

领导力测试——IO咨询公司培训、传媒及管理顾问肯特塞普斯

去年，我曾经在印度的海德拉巴待过一阵子，给那里的沿海职工培训如何进行高效的沟通。他们的业务发展迅速，以至于需要很多的常规管理人员。总经理并没有选择对外招聘大量的人员，他更倾向于在自己的阵营里培养人才，有时会任命优秀的员工或奖励管理良好的工作团队。

事实上，职业的发展往往会超过领导力架构的变换速度，但升职的速度却会落后于繁重工作量的增加速度。这样，增加工作任务就成了公司领导层一项低风险的试验。某项特殊工作的短暂性的管理岗位就成了员工及企业用来衡量一个员工是否适合长久的待在这个岗位上的一把标尺。

脱颖而出的领导者就会饱尝同事关系渐渐冷淡的辛酸，新的岗位会增添些许兴奋和乐趣，也许增加的仅仅是压力，以及真正认识到新职位日复一日的工作内容。公司可以评估候选者是否能够有效管理变化的人际关系，是否能够跳出他日常的工作范围的局限来思考问题，甚至进一步观察增加的工作量是怎样影响员工的工作态度的。

如果“试验”对于双方来说是成功的，员工就可长久的坐稳领导者这把“椅子”；如果没有成功，双方都会有丰富的收获，员工在日后的工作中也会被另眼相待。企业也能更进一步意识到哪一种类型的人才更适合那个岗位。像这种试验如果是公平的合理的，而不是管理者为了利用短期的工作少付薪水，故意用升职的幌子来掉员工们的“胃口”，那么它对于员工和企业来说是双赢的。