基于业绩考核的员工人力资源管理体系研究

韩李利 河南中烟工业有限责任公司人力资源部副部长 张悦 西安交通大学管理学院

摘要：本文以中烟“三大序列、六项内容”的人力资源管理体系的设计与运行为例，说明国企在人力资源管理方面的有利尝试，特别是对业绩考核工具的运用，对类似企业有参考价值。

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关键词 ：业绩考核 员工 人力资源管理 体系

一、国有企业人力资源管理的本质

随着企业的发展，现在唯一剩下的有竞争力的武器就是人力资源，因为那些传统的竞争要素，如成本、技术、分销、制造以及产品特性，或早或晚都能被复制，它们无法保证你就是赢家。在新经济中，胜利将来源于组织能力，包括速度、响应性、敏捷性、学习能力和员工素质。而人力资源管理的新使命就牵涉到卓越的组织能力的培养。

一般来说，人力资源包括数量和质量两个方面。人力资源的数量为具有劳动能力的人口数量，其质量指经济活动人口具有的体质、文化知识和劳动技能水平。一定数量的人力资源是社会生产的必要的先决条件。一般说来，充足的人力资源有利于生产的发展，但其数量要与物质资料的生产相适应，若超过物质资料的生产，不仅消耗了大量新增的产品，且多余的人力也无法就业，对社会经济的发展反而产生不利影响。在现代科学技术飞跃发展的情况下，经济发展主要靠经济活动人口素质的提高，随着生产中广泛应用现代科学技术，人力资源的质量在经济发展中将起着愈来愈重要的作用。

现代人力资源管理关心的是“人的问题”，其核心是认识人性、尊重人性，强调 “以人为本”。在一个组织中，主要关心人本身、人与人之间的关系、人与工作的关系、人与环境的关系、人与组织的关系等。

现代人力资源管理就是一个人力资源的获取、整合、保持、激励、控制、调整及开发的过程。通俗点说，现代人力资源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等内容和工作任务。具体说来，现代人力资源管理主要包括以下具体内容和工作任务：制定人力资源计划，人力资源成本会计工作，岗位分析和工作设计，人力资源的招聘与选拔，雇用管理与劳资关系，入职教育、培训和发展，工作绩效考核，帮助员工的职业生涯发展，员工工资报酬与福利保障设计，员工档案管理，如图1。

二、中烟的人力资源管理体系

中烟公司注重企业人力资源管理体系的建设，构建“集中管控，统一协调”的人力资源垂直管控体系，形成层次负责、责任传递、归口实施的高效运行机制，这恰恰是现代人力资源具体内容和工作任务的具体应用。围绕《中长期人才队伍建设战略规划纲要》提出的人才战略发展目标，遵循“以人为本、人才优先”的工作主线，以高层次人才和高技能人才培养开发为重点，以“操作、专业技术、管理”三大序列员工队伍建设为抓手，创新方法、科学谋划、精心组织、努力实施，全面做好“员工三大序列管理、绩效管理、薪酬分配、培训与开发、社会保险、人才招聘与配置”六项主要工作，为加快转型跨越发展，全面推进战略实施提供组织保障和人力资源支持。为实现从劳资管理向人力资源管控、绩效管控、薪酬管控和职工素质教育管控的全面转变，企业制定人力资源发展规划，统一人力资源结构标准，强化定岗、定编、定额、定员“四定”工作，促进资源、资产、生产和人力资源要素相协调，实现人尽其才、事得其人的人力资源配置目标。完善绩效考核体系和薪酬激励机制，制定劳资费用管理规定，推行产值、效益台阶工资制，激发了职工工作活力和积极性。

中烟公司注重企业人力资源管理体系的建设，构建“集中管控，统一协调”的人力资源垂直管控体系，形成层次负责、责任传递、归口实施的高效运行机制，这恰恰是现代人力资源具体内容和工作任务的具体应用。围绕《中长期人才队伍建设战略规划纲要》提出的人才战略发展目标，遵循“以人为本、人才优先”的工作主线，以高层次人才和高技能人才培养开发为重点，以“操作、专业技术、管理”三大序列员工队伍建设为抓手，创新方法、科学谋划、精心组织、努力实施，全面做好“员工三大序列管理、绩效管理、薪酬分配、培训与开发、社会保险、人才招聘与配置”六项主要工作，为加快转型跨越发展，全面推进战略实施提供组织保障和人力资源支持。为实现从劳资管理向人力资源管控、绩效管控、薪酬管控和职工素质教育管控的全面转变，企业制定人力资源发展规划，统一人力资源结构标准，强化定岗、定编、定额、定员“四定”工作，促进资源、资产、生产和人力资源要素相协调，实现人尽其才、事得其人的人力资源配置目标。完善绩效考核体系和薪酬激励机制，制定劳资费用管理规定，推行产值、效益台阶工资制，激发了职工工作活力和积极性。

在员工三大序列管理方面，企业注重人力资源管控体系中人才的建设，将之列为重中之重。人力资源部门落实人才发展规划，根据煤机产业发展需求，强化职业教育培训，强化经营管理、专业技术、岗位技能三大序列人才队伍建设，为企业发展提供人才保障和智力支持。

岗位技能人才队伍的建设方面，根据企业发展的需要，以提升职业素质和职业技能为核心，以培养高级技师和技师为突破，建设一支爱岗敬业、技艺精湛、具有专业技能、善于解决现场问题的规模庞大的岗位技能人才队伍。

专业技术人才队伍的建设方面，围绕企业技术创新、技术进步和核心竞争力的实际，以提高专业水平和创新能力为核心，通过学术带头人的带动和专业技术的培训，提升专业技术人才的素质。要高度关注、真情关心专业技术人员，制定激励政策，全面调动专业技术人员的积极性。要坚持引进和培育并重，在抓好硕士研究生班培训的基础上，继续与高等院校合作，开展大专、大学学历教育和培训，力争实现全员高等教育。特别是针对专业技术人才队伍建设，公司设计了主任研究员、副主任研究员、研究员等不同的研究员队伍，给专业技术人才设计了技术职称晋升通道，并且使各级专业技术人才职称和处级、副处、科级等管理岗位薪酬待遇拉平，使他们专心做自己的研究，不会向管理岗位挤。双通道晋升机制见图3 所示。

经营管理人才队伍的建设方面，坚持“德才兼备，以德为先，突出实绩，注重民意”的用人标准，坚持“民主、公开、竞争、择优”的用人方针，选拔任用干部。通过教育培训，不断提高企业经营管理人才队伍的整体素质和能力。建立科学的企业经营管理人才考核评价办法，营造经营管理人才健康成长的环境，培养和造就一支能力强、素质好的企业经营管理人才队伍。

企业在培训开发方面，以金叶制造培训和安全培训为基础，技能开发为龙头，以“建基地、编教材、管教学、尊教师，保投入、强执行”为抓手，创新培训开发思路、方法和手段，全力推动员工三大序列管理，强力打造高素质人才队伍，全面实施人才培养工程，努力提升员工综合素质。通过黄金叶大讲堂的设立和运行，激发和促进中烟学习型组织的建设和完善。

在社保福利方面，公司严格遵守“八项规定”的要求，坚持以“两个确保，科学发展，真情服务”为主题，确保社会保险参保率达 100%、社会保险费征缴率达 100%、社会保险待遇发放率达 100%，住房公积金个贷率达 50%，企业年金基金投资收益率达 5%，基本医疗保险医疗费用报销比例达 90%。

在薪酬分配方面，完善薪酬管理办法，积极探索员工三大序列分类激励的薪酬策略，健全高层人员激励约束机制，初步构建起体现价值导向、推动人才发展的薪酬激励制度。

在绩效管理方面，企业根据企业改革发展的要求，构建符合母子公司体制要求的规范的绩效考核评价和监督体系，充分调动各单位、各部门和全体员工的积极性、主动性、创造性，努力推动公司经营目标和各项重大决策、重点工作的顺利实现。

在人才招聘配置方面，企业加强内部人才市场建设，发展网上人才市场，畅通内部与外部人才交流合作的渠道，优化人才流动配置机制，积极推行公开招聘和竞争上岗机制，促进人才的合理有序流动，建立起人才市场建设与管理的长效机制。

以这六项工作为基础，以公司提出的人才战略发展为目标，以“以人为本，人才优先”的管理理念为中心，企业的人力资源管理体系为金鼎公司实现跨越式发展做出了卓越的贡献。

三、业绩考核工具

中烟公司业绩考核工具见图4所示。

1.动态多维业绩框架（DMPF）。通过实际研究来选择具体评价指标，其建立业绩评价系统的基础在于观察与实践，体现的则是一种结果驱动过程的作用机制，进行的只是事实判断，不存在价值判断，告诉人们实践中行之有效的业绩系统“是什么”。

2.业绩三棱镜（PP）。从公司设定的战略目标出发，借助于因果关系进行逻辑推理来选择业绩评价指标，是以规范方法来构建业绩评价系统，体现的是一种过程驱动结果的作用机制。因果的选择借助于人的主观价值判断，得出的业绩评价系统其指标之间的关系较不明确而需得到实证的确认。绩效棱镜示意图，运用绩效棱柱新体系工具确定企业对战略执行定位及控制能力。该方法力求告诉人们最佳的业绩评价系统“应该是什么”，见图5、图6所示。

3.平衡计分卡系统（BSC）。见图7所示，它保证了企业四个方面之间的平衡，即股东价值最大化、顾客价值最大化、任务价值最大化、员工价值最大化。将传统的绩效管理中人员考核的工具变成组织战略实施的工具；使管理者可以运用它管理长期与短期、内部与外部的关系、确保企业持续发展。当然BSC具有一定的实施条件,实施前，需要完备的、协调一致的营销、财务、作业管理和人力资源管理系统。具体来说，就是目标企业有无全面预算案、有没有培训开发系统（尤其中层晋升课程体系）、有没有质量管理。

4.关键绩效指标（KPI）。用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，是绩效管理的有效手段。在平衡计分卡中的财务、客户、内部经营过程、学习和成长四个维度的框架内，找出具有重大影响的关键绩效指标，形成指标体系，会有效推进平衡计分卡在多维动态组织绩效管控中实施。

四、结论

根据中烟实际推行的这套人力资源管理体系，经过运行了2-3年之后，发现这套体系确实比较适合中烟的实际，对其他企业也有借鉴意义。这套体系在具体推行中,应注意以下几个问题:

1.关注战略目标的分解。战略目标的有效分解是建立绩效管理体系的基础，也是业绩管理能有效贡献企业价值的重要一环。常见的目标分解工具包括战略地图等。

2.综合考虑部门的业绩和员工的业绩管理。将部门的业绩管理体系和员工的业绩管理体系有效结合，发挥团队的力量，为企业贡献价值。

3.长期目标和短期目标的有效结合。在设计人力资源管理体系时，应综合考虑企业的长期发展目标和短期绩效指标，做到短期有效益、长期有潜力。

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参考文献

[1]秦杨勇.平衡计分卡与绩效管理[M].中国经济出版社,2009,4

[2]颜志刚.业绩三棱镜：一种以利益相关者为中心的业绩评价体系[J].企业经济,2004(6)

[3]徐海波,林艳晶.利益相关者绩效评价模式探析——基于绩效三棱镜与平衡计分卡的比较[J].财会通讯,2010(34)