新竞争时期的人才管理模式之我见

毛晓捷 南京东南国资投资集团有限责任公司

人才管理是指对影响人才发挥作用的内在因素和外在因素进行计划、组织、协调和控制的一系列活动。人才是企业的第一资本，凡是出色的企业，无不有上佳的人才管理体系，因此人才管理是企业运营管理的重要组成部分。

在二十世纪五十年代，美国的大型企业就已经形成了成套的人才管理体系，并取得了良好的效果。随着中国经济的发展，竞争的加剧，人才之争愈演愈烈，互联网时代，诸多企业的商业模式快速变化，新竞争时期下的种种变化使得国内企业开始重视人才管理。但在这样的背景下，有些企业盲目学习国外成熟人才管理体系，效果不尽如人意。本文着重分析国内企业所面临的问题，并建议了适合国内新竞争时期的人才管理实践方法。

美国的传统人才管理，是基于对中长期人才需求的预测而展开的系统化的人才定向培养，关注关键人才的全面提升，重点在于核心团队的甄选与持续培养，特别是梯队计划、接班人计划等是美国的传统人才管理的核心内容。一家企业会花费十年以上的时间持续培养与甄选人才，最终实现目标。其特征在于：人才管理的主要内容是人才培养与选拔；人才的培养周期长；人才培养的内容深入而全面；培养对象主要指向核心团队。

而在当今的经济社会，新竞争时期下，一些影响人才管理操作模式的因素在发生变化，一方面人才管理越来越受重视，而另一方面人才管理的操作本身在发生巨大的变化，其原因在于几个方面。

第一，关键成功要素的变化影响。企业成功的几大关键要素包括有：充足的资本；良好的信息；特别的关系；独特的技术以及强悍的人才队伍。在经济发展的早期，投机机会多，经济变化速度相对较慢，抓住一个好的市场机会或好产品，就可以赢得主动地位。随着市场变化速度越来越快，发展路径越来越难以预测，企业的运营模式变化加快，竞争的复杂度增加，使得对人的要求大大提升了，因此强悍的人才队伍这一关键要素越来越占据重要地位。

第二，人才的流动发生变化。随着市场的发展，人才的流动性越来越强，企业对人才的争夺加剧。仅仅是系统的人才培养，并不能根本性解决人才持续有效供给的问题，人才管理水平的高低，决定了企业在人才的生态圈中的竞争地位。在人才的生态圈中，生物链的顶层是高实力高人才管理的企业，底层是弱实力无人才管理的企业。争取主动市场地位意味着获取人才的主动性。

第三，从内部人力资源管理的发展角度来看，人才管理的系统化程度越高，对企业运营的支持性越强，则会发挥越大的作用。企业对人才的要求因商业模式的持续变化而变化，人才本身的稳定性降低，不再能象稳定时期一样，通过基于长期需求预测的人才规划展开人才管理工作，人才需求从数量到质量等各方面的不确定性导致人才管理工作的难度增加了。

基于以上几点，人才管理越来越重要，却也越来越不能简单模仿传统的基于预测与规划的美国模式。我国企业目前所面临的处境与早期美国企业所面临的完全不同，预测中期以上的人才需求变得极为困难并且不现实，可能培养到半程的时候，圈定的重点人才就已经被竞争对手悉数挖走了。因此本文作者提出新竞争时期的人才管理模式操作思路，供企业实践参考。

基于对新经济环境的理解，新竞争时期的人才管理应该具有如下的一些特征。

第一，适应性，应变有效。由于环境变化太快，人才管理必须要有很强的适应性，随时根据运营的需要调整人才管理的方向与策略，因此人才管理不能再基于对中长期人才需求的分析而展开相关的工作，相对中短期的操作更为合理。

第二，快捷性，快速见效。由于不再能基于长期的需要进行人才管理，为了能跟进变化的需求，人才培养务求快速见效，培养的方法随之发生诸多的变化。

第三，反应性，快速动作。由于人才争夺的白热化，人才管理不再限于培养，还要同时关注有效的吸引与保留，关注如何进一步发挥人才的能力。基于不确定的环境，推进系统应变的人才管理模式将更能支撑业绩实现，提高人才管理的投入产出比，形成人才管理的良性循环。本文作者提出，应围绕如下的目标构建新竞争时期的人才管理模式。

一、提高企业对所期望人才的粘性

1.提升外部人才的吸引力

要想有一个优秀的人才队伍，首先要确保优秀人才肯来企业，并且能留得住。而从提升对外部人才的吸引力来说，雇主品牌的建设是比较重要的工作内容，企业应定期对自己在市场中的雇主品牌形象进行评估，通过评估发现不足，并持续改善。

雇主品牌一般主要受企业主动的外部宣传、招聘环节、企业与外部合作机构的接触、企业现有员工的口口相传及离职员工的传播等几个接触点影响，基于信息快速全方位传播的时代，外部人才了解企业的渠道大为增加，过去不易被知晓的内部信息，经由新的信息渠道很容易为外部人才所知了，因此雇主品牌塑造的影响力远远大于二十年前，甚至是十年前了。就实践领域而言，许多企业对外宣传非常正面并富有吸引力，但企业的在职与离职员工的口碑却与企业宣传有较大的差距，会导致更为负面的品牌效应，因此企业不仅需要关注主动宣传，更要关注员工的体验与感受。

2.降低优秀人才的流失率

同样是由于信息通达的原因，人才重新寻找合适平台的难度大大降低，外部人才市场对优秀人才的吸引力更胜于从前，因此流失压力相对传统时代大大增加了。企业需要下更多的功夫关注核心团队的状态并采取积极的措施持续提升企业对核心团队的粘性。

从操作的具体手段上而言，有形的物质激励固然是重要的，无形的企业文化与工作氛围及员工对未来的预期更多的在左右员工的抉择。实践中，有些企业钟爱物质激励的快速有效而忽略精神激励；有些企业以精神万能论而更重视精神激励，忽略物质激励的重要地位，实际上两类手段的有效组合方为上策，而组合的尺度与有效实施，不能照搬其他企业的套路，是摆在众多企业面前的一道难题，需要结合企业自身的特点智慧的展开。

二、提升自有人才的水平

使人才能够留在企业，有效降低流失率，只是完成了人才管理的第一步，要想充分发挥人才价值，必须使人才的能力水平匹配于企业的需要。传统的人才管理对人才的能力水平的关注相对更全面、更系统，并通过系统的建模梳理出对人才的体系化要求。而新竞争时期由于变化速度加快，对人才的要求持续在发生变化，企业必须快速应变，对人才的要求相对更为现实，培养动作也相对实用主义，需要快速见效的方法与体系。

基于以上的要求，新时期的企业人才培养体系，更多基于具体的任务要求展开，而非基于素质提升展开；传统的人才培训更多采取推动式培训，即企业安排培训的内容，向员工推销或指定员工参加，员工被动参加培训；基于新竞争的环境，越来越多的企业除了推动式培训，还组合了拉动式培训，通过激发员工主动成长的意愿，为员工提升成长的平台和工具，引导人才自发提升，使培训的有效性大大提升。因此新时期的员工成长模式由两大线路组合实现：

1.企业安排人才提升

通过持续的人才选拔与培养机制，实现梯队人才的有效储备与供应。其核心为管理梯队与专业技能梯队的培养项目，该项目与传统项目对比，其核心变化在于以任务分解为核心梳理学习地图，并展开混合式培养，以任务的熟练完成为培养目标。

2.推动人才自发提升

通过员工职业生涯规划与辅导机制，实现全员的成长支持，在员工成长的各个阶段给予评估与指导，为员工指引成长方向，并落实为学习计划，同时通过企业大学等培养机构，为员工提供有偿培养项目。并为有效提升能力的员工提供晋升机会，以便兑现员工所付出的培养成本。其与传统培养的最大区别在于非强制推动。

三、让人才充分发挥水平

通过采取多种方式提升员工的留任率、提升员工的技能水平，团队应能基本胜任企业所分配的任务，满足企业运营的需要，但这并不代表企业最终实现运营目标。因为有能力的员工并不必然充分发挥其能力，要使员工的潜在价值充分发挥，还有很重要的动作，就是要通过一系列举措让人才充分发挥水平。

潜在价值未能充分发挥的最常见原因是，没有把人才与合适的工作相匹配，以及员工敬业度的大幅下降。因此需要关注如下的两个要点：

1.人与工作的动态匹配

在传统模式下，企业的商业模式相对稳定，组织职能分工亦相对稳定，越是大企业，其企业的内部管理越精细化，组织中的层级与职位相对固定并明确，对人才与工作的匹配而言，难度不大。由于竞争环境的变化，新竞争环境下的企业商业模式在快速变化，以传统分工模式来支持内部管理出现极大的障碍，企业的新部门建立与合并、旧部门分立或消失成为家常便饭，而对于人才本身，较难期待企业分配清晰而稳定的工作内容至本岗位，人才也需要更强的灵活性开发和持续调整新的工作内容。

针对以上的情况，人力资源部门需要对人才的整体状态有更为清晰和精准的了解，对业务也有较为深入的了解，方能快速有效的针对新的工作内容匹配团队，并及时给予足够的管理支持；为保持与团队的持续有效互动，作为业务合作伙伴的HRBP模式应运而生，并越来越有生命力。

2.提升团队与人才活力，激发动力

由于业务的灵活性提升，企业对人才的主观能动性的需求也达到了始无前例的高度，因此需要团队有更强的活力，基于团队活力的敬业度管理得到更多的重视。

企业需要给予员工更多的自主权，更多的操作空间，并采取更为柔性的方式控制管理风险，方能有效提升员工敬业度。

综上，系统应变的人才管理模式的具体动作，贯穿了选、育、用、留的整个过程。覆盖更大范围的员工，而不仅限于精英团队，将对企业的人力资源管理团队提出更高要求，也意味着企业若想在竞争中持续取得优势，必须在态度上大力提升对企业人力资源管理的重视度，在方法上关注新手段的组合，在实施方面持续优化和改善。可以预见，在新竞争时期，企业对人力资源管理队伍的要求将持续提高，人才管理的技术水平将达到新高度。