浅议正确认识与强化推进全面预算管理

　　现代预算管理制度起源于英国，首先应用于政府机构，19世纪末20世纪初美国引进了预算制度，并深化和发展了预算的内涵，提出预算改革目的是要“把看不见的政府”变成“看得见的政府”。20世纪20年代，企业预算管理思想逐步形成，20世纪70年代随着管理会计理论的成熟，促进了预算制度的发展和完善，20世纪80年代计算机网络信息技术的发展推动预算管理日益成熟。

　　随着我国由计划经济时代向市场经济发展过程中，全面预算管理制度在实践中逐步形成并得到长足发展：2001年4月财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应实行财务预算管理制度，2002年4月财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。2008年5月财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会联合印发了《企业内部控制基本规范》，2010年4月财政部会相关部门制定了《企业内部控制配套指引》，共同构建了我国企业内部控制规范体系，将预算管理提升为一项重要的控制活动，明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，强化预算约束，全面预算所具有的综合管理功能，是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

　　1.全面预算管理在实际工作中存在的问题

　　1.1参与人员有限，人员配备不合理

　　预算管理的编制实施需要全员参与，实际工作中财务部门是预算管理的主体，相当部分企业尤其是一些组织架构正处于转型过程中的大型企业，未设置专门的预算管理机构，预算管理全程人员参与度不均衡。年度预算通常是在年终前两至三个月才开始准备，管理层召集相关部门召开预算布置会议，少数部门几个人组成为期两三个月的临时工作单元；具体编制预算过程中，参加人员配置不合理，财务部门成为预算编制的重头，往往是财务人员埋头“算数”、少数主要经营单位的参与侧重于自身利益，缺乏全局性的综合平衡；工程项目、物资采购、资产购置等职能部门的参与度远远不够；预算指标的确定通常是根据历史记录和近几年的经营数据来简单推算确定未来指标值，不能将企业当前的经营状况与未来发展相结合，缺少科学合理的判断，使得下一阶段预算管理得以有效实施受到限制，没有良好的开局，势必导致今后工作路线的偏离甚至背离正常的轨道。

　　1.2组织简单化

　　全面预算管理需要建立科学的组织体系和管理体制，要设置专门的预算管理机构，具备包括预算决策机构、工作机构和执行单位三个层次的基本架构。实际操作过程中预算管理常常被简化为“决策+执行”两个层级，普遍缺乏有效的管理，由总经理或企业负责人、甚至企业财务部门对预算指标做出最终决定的情况比较普遍；年度预算编制完成后，余下时间仅是财务部门在执行具体的预算管理工作；预算的执行通常仅被理解成层层分解计划到各基层生产单位，至于计划完成的实际结果往往缺乏及时的分析和有效的考核，使得预算缺乏刚性，导致预算管理流于形式；预算编制时经营单位的“保守估计”侥幸成为编制缺位部门预算调整的缺口来源，考核奖罚的力度微不足道，“保守”和“缺位”一次次的延续未引起管理层的重视，给企业的长远发展埋下隐患。

　　1.3预算流程过于精简，缺乏权威性

　　全方位、全过程的预算管理在工作经常被简化为预算的编制、分解和执行；预算被狭隘的理解为对经营及产供销的计划，投资、人力、物资的预算大多被忽略掉；预算的调整往往是对编制时遗漏部分的调整增加，至于预算考核则是不足以引起责任单位足够重视的形式化考核。企业决策层对预算管理工作重视程度不够，没有树立起预算管理在企业经营管理中的权威性，不组建专门的预算管理机构、不设置专岗负责日常预算管理工作，使得财务部门被动成为预算管理的主导部门。

　　2.强化全面预算管理工作的几点认识

　　全面预算是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等做出的预算安排。作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，全面预算凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企业资源，提升企业运行效率，是企业发展战略得以实现的重要环节。

　　企业管理高层尤其是决策层应充分认识到预算管理在企业持续健康发展中的重要性，不能短视甚至忽视预算，只重经营不重管理的传统模式无法带领企业在激烈竞争中生存下去。正确认识和理解全面预算的内涵及作用，关键要把握住“三全”，即全方位、全过程、全员参与，避免不合理设置预算目标、执行不力、缺乏刚性考核。

　　全面预算管理首先必须要有刚性，企业决策层要对全面预算管理工作给予高度的重视和投入实质性的关注；预算不是财务部门或少数几个主要经营单位的事情，是关系到整个企业持续健康发展的重要活动，要切实做到全方位；全面预算管理要设置专门的预算管理机构，具备包括预算决策机构、工作机构和执行单位三个层次的基本架构。预算管理委员会是预算的决策机构，应由企业负责人及内部相关部门负责人组成，总会计师或分管会计工作的负责人协助企业负责人负责全面预算管理工作的组织领导，主要职能部门财务、战略发展、生产、销售、投资、人力资源等部门负责人及分子公司负责人都应成为预算管理委员会的成员。预算管理委员会可以为非常设机构，企业应在该委员会下设工作机构履行日常的预算管理职责，工作机构一般设在财会部门，参与人员除了财会部门外，还应有计划、人力资源、生产、销售、研发等业务部门人员参加，从而真正实现全员全过程的参与。

　　其次，企业要努力建立健全预算管理体制，预算决策机构、管理机构和执行机构各自要分工明确、在整个经营周期乃至企业存续期内严格履行职责。预算的日常控制在整个预算管理过程中至关重要，预算管理机构要定期向企业决策层汇报预算执行和管理状况，强化过程控制，向全员通报预算管理运行状态；企业决策层要对预算管理机构每一次的工作汇报给出明确指示，使得全面预算管理形成动态化的良性循环。

　　要建立科学严格的考核机制，确保预算管理落到实处。预算考核同样要具有全面性，全员纳入考核，将预算编制的及时性、准确性、预算执行、预算调整等都纳入考核指标体系，做到评价适时、奖罚及时、使管理者、员工与企业形成责权利统一的共同体。预算考核要纳入常态化管理，按月、按季及时考核，而非年终一次性的“清算”；预算考核要做到真正的有奖有罚，奖惩理由对全员公开、奖罚结果公正透明，通过考核引导全员积极主动参与到预算管理的每一个环节。

　　第三，企业要站在长远发展的战略高度重视全面预算管理工作。提起预算，大部分人首先会认为预算是安排一个年度内要做的事情，并没有把预算与企业长远发展的战略规划联系起来。企业管理层要充分认识到全面预算可以帮助企业着眼未来，合理配置和调动人财物等资源，减少资源浪费和成本开支，减少经营风险和财务风险，通过预算的有效执行和监控，提升企业在市场竞争中的应变能力。预算本身不是最终目标，全面预算是为有效控制企业风险，实现企业战略目标所采用的管理与控制手段。全面预算的制定与实施，是企业不断用量化的工具，使自身所处的经营环境与拥有的资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程，通过全面预算的有效运行逐步提高企业识别风险、预测、评估和控制风险的能力，推进年度经营目标顺利实现，确保企业发展战略得以转变为现实。

　　全面预算管理已经被实践证明是一种有效的现代管理模式，对企业的发展具有不可替代的作用。企业的高管及决策层应该充分认识到这一点，尤其是一些正处于转型期的企业，要想在激烈的市场竞争中生存下来，必须运用好全面预算管理这种科学有效的管理手段。要树立及强化预算管理的权威性，通过全面预算的编制实施，有计划有步骤的将企业短期经营策略和发展方向、长期战略规划有机结合、通过年度预算的滚动实施将企业发展战略不断具体化，明确各经营单位及职能部门的责任及努力方向，调动激发每个员工参与实现企业每个阶段经营目标的积极性和创造性，从而实现企业在竞争中立于不败之地，持续健康的发展。

　　参考文献：

　　[1]财政部《企业内部控制基本规范》

　　[2]财政部《企业内部控制配套指引》