扎根基层　创新发展——中行陆良支行竖起县级支行新标杆

钟　萱

在“滇东明珠”陆良，不论是普通老百姓还是中小企业主，提起中国银行陆良支行都会纷纷竖起大拇指，在中行系统内提及陆良支行，大家更是不禁点赞。今年前五个月，陆良支行网点业绩在云南省分行经营性网点中排名第四位，并荣获总行2015年“万马奔腾”网点业绩竞赛“百强网点”称号，真正打通了总分行战略执行“最后一公里”，以优秀业绩，优质县域金融服务树起县级支行发展的新标杆。

有专家表示，中国金融改革重点的重点应该在县域金融。今年7月，笔者在中行曲靖市陆良支行进行调研采访时发现，陆良支行作为县域金融服务的末梢神经，切实做到扎根基层，创新发展，结合县域经济特点，在业务发展、机制建设、员工队伍培养等方面摸索出许多新模式、新点子，颇具借鉴意义。

成绩

打通县域金融服务最后一公里

随着县域经济的快速发展和城乡经济的不断融合，县域金融服务需求日益旺盛，在同业竞争加剧的背景下，成为全面提升网点竞争能力的重要增长极。近年来，中行云南省分行深入贯彻总行关于支持县域经济发展的有关要求，着力提升县域金融服务水平，有力支持了县域经济发展，陆良支行正是其中一大亮点。

陆良县位于云南省东部，曲靖市南部，是云南省第一平坝和重要的粮食、蚕桑、高原蔬菜产地，在云南省滇中城市经济圈范围内，是昆曲经济带上的核心接点，素有“滇东明珠”之称。中行陆良支行成立于1988年9月，现有员工27人，与全县其他金融机构相比，陆良支行网点和人员数最少，但网均、人均存款在全县金融机构中均排名第一位，柜台月均交易笔数和自助渠道月交易笔数在全辖网点中均排名第一位。

截至2015年5月未，陆良支行各项人民币存款余额突破15亿元，在当地金融机构中排名第三。今年前五个月，陆良支行网点业绩表现良好，在云南省分行经营性网点中排名靠前，并荣获总行2015年“万马奔腾”网点业绩竞赛“百强网点”称号。

总结陆良经验，最核心的是其结合县域经济特点，坚持“打造一流班子，建设一流队伍，创造一流业绩”的工作方针，在业务发展、机制建设、员工队伍培养等方面摸索出许多新模式、新点子，取得了较好的发展业绩，真正打通了县域金融服务最后一公里。

启示一

拓客户优结构　持续发展根基牢

作为县级支行，存在公司客户较少的困难，为夯实客户基础，多年来，陆良支行一直将“代发薪”业务作为一项重要的基础业务来落实，通过行内部门联动、紧密配合，对陆良县行政事业单位、有一定规模的工业企业、商业企业、个体工商户、授信企业进行持续营销，努力拓展代发客户，并争取代发薪金沉淀。

针对拓展进来的客户，陆良支行根据不同层次客户的金融需求，制定了“服务好一般客户、争取来一批潜力客户，培养好一批中高端客户”的管理服务方案，认真根据客户的金融资产及价值贡献，充分利用财富管理系统对客户进行筛选、识别，对有价值、有潜力的客户做到“客户一盯一”，将客户分配到大堂经理、理财经理、综合客户经理进行进一步跟踪营销，采取差异化服务，并将其发展为忠实客户；对一般客户，支行采取常规标准化服务，充分发挥大堂经理职能，做好服务引导，确保满足客户的各种需求。

经过多年的坚持和努力，陆良支行客户基础稳步增长，中高端客户群更为稳定。从客户结构看，陆良支行个人客户中间大，两头小，1-200万之间存款客户较多，该类客户群为陆良支行的主流客户群，为支行储蓄存款稳步发展起到了绝对的支撑作用。因此，近三年来，陆良支行储蓄存款均保持在7000万元至1亿元以上的增长，未出现过大起大落，确保了负债业务的持续、稳定。

启示二

全员营销　充分发挥主观能动性

一直以来，陆良支行始终坚持重点项目“领导带头、全员营销”的策略。在对公司客户和个人中的高端客户营销、维护上，坚持“一把手”营销策略，并分项制定重点客户、重点项目营销方案，加大对重点行业、产业和客户的营销和支持力度，对支行贡献较大的财政存款实行“一把手”亲自抓，班子成员辅助跟踪维护，每个月对财政各科室部门要进行至少一至两次走访。同时，在支行提高和树立全员营销意识，充分发挥全行员工的资源优势，把全行27人都纳入到营销行列中，人人营销，既充分发挥员工的主观能动性，又锻炼了员工的综合素质，对支行的各项业务拓展起到积极的作用。通过领导带头、全员参与，为支行公司及个人业务的发展打下了坚实的基础。

结合县域大型公司客户不多的实际，陆良支行针对所处县域经济特点，找准重点业务方向，加大银行卡发卡营销力度，积极推动外呼工作。与当地收入水平高的企业以及有实力的个体户联系，上门办理信用卡。针对银行卡外呼业务，制定专项奖惩办法，提高外呼人员工作主动性和积极性，实现了外呼业务量和银行卡中间业务净收入的较大提升。此外，加大发展零贷业务，以贷款为突破口，拓展个人客户综合业务。针对陆良县个体、私营经济发展较好，客户较多的情况，支行加大个人投资经营贷款的拓展力度，并要求个人客户经理对50万元以上的个人授信客户进行清单式管理，在存款、网银、短信、信用卡、保险、基金、三方存管等产品上实现交叉销售，通过发放个人投资经营贷款积极拓展了个体、私营业主在该行开立个人存款账户，办理个人结算，促进个人综合业务的发展，扩大储蓄存款来源。

启示三

突破瓶颈　全力保障客户服务

作为一家在当地市场份额排名第三，基础客户数较多的县支行，只有一个营业网点的客观实际，对陆良支行的进一步拓展有着较大的局限。但面对发展的局限，陆良支行不是被动的接受，而是不等、不靠，本着“木尺虽短，能量千丈”的信念，积极想办法、拓路子，摸索弥补短板的工作方式。

多年以来，陆良支行始终将“开门红”活动作为全年的一项重要工作来抓，本着早动员、早安排、早落实的工作思路，结合下达的“开门红”任务指标，在全行员工中形成了“比、拼、赶、超”的工作劲头，不断改变员工等、靠、要的观念，在全行上下形成了强大的发展合力，也给员工提供了相对公平的竞争平台。在“开门红”期间，紧紧把握春节个人金融服务对存款的带动机会，着力做好节前营销，每年主动到主要行政事业单位和代发薪客户单位为客户换新钱、调零钞，提升客户忠诚度；做好资金投放计划，保证现金供给，针对部分其他行高资产客户在原结算行提不到现金的情况，借机加大营销，通过满足客户服务需求，支撑了个人存款的增长；根据生意人喜欢大年初一存款讨吉利的情况，陆良支行放弃大年初一的休息时间，开门营业，带动了个人中高端客户拓展，促进了个人存款增长；每年自春节前一个月起全行员工取消中午、周末休息时间，全员进入加班状态，全力保障客户服务。近五年来，陆良支行一季度个人存款的增量均占到当年个人存款增量的90%甚至100%以上。

此外，为积极应对只有1家营业网点的发展局限，陆良支行还结合陆良客户生活习惯、个体工商户营业时间，将营业部的对外营业时间提前到8:00，下午对外营业时间延长至6:00，每天营业时间累计比同业增加1个小时，通过该措施为客户提供了便捷持久的金融服务，得到了当地大多数客户的好评，也为支行带来了更多的客户。

启示四

队伍建设　铁打的营盘铁打的兵

事业需要人来干，优异的业绩需要优秀的团队来造就。一直以来，陆良支行秉承“打造一流班子，建设一流队伍，创造一流业绩”的理念，着力在支行营造“善于攻坚、敢于吃苦、乐于奉献、任劳任怨”的团队文化，通过绩效引导、强化服务意识和合作意识、树立榜样等，凝聚了支行正能量，营造了积极向上团结一心谋发展的氛围，做到了近年来支行人员零流失。

首先，为保证绩效考核的激励作用，支行每年根据上级行的考核办法，制定有针对性的考核方案，以充分体现绩效考核的公平公正，实现多劳多得的正向激励。其次，通过榜样带动，传承支行文化，通过支行行领导、部门负责人、老员工工作中身先士卒、以身作则，将自身的工作作风、责任感、业务技能、工作激情、服务意识传导至新员工身上，对推动发展起到了良好的作用。尤其是两名库管员、大堂经理、理财经理常年一个星期只有一天的休息时间，但毫无怨言。两名管库员在工作岗位上坚持了20多年，每天面对庞大的客户基数和工作量，负责现金清分、整理、ATM加钞清机维护，上门收款、对公账户管理、票据交换、传票装订等工作，勤勤恳恳，从不给青年员工传导负能量，为青年员工做足了表率，增进了员工合作意识，形成了“多给行里做贡献，少给行里添麻烦”的工作氛围。此外，陆良支行在日常工作中还时刻注意提升员工服务意识，不断推进员工技能培训。为树立支行在当地的服务品牌形象，陆良支行还着力于打造金牌大堂，将大堂经理与理财经理互为补充，在人员较为紧张的情况下，仍坚持配置两名员工在大堂经理岗位，实现大堂经理在营业时间内的全覆盖。同时，对大堂经理实行差异化考核，将其业绩与网点任务挂钩，绩效优于其他客户经理，并在培训、学习等方面优先安排，充分调动大堂经理工作积极性和责任心，为分流客户、引导业务、推介产品等起到了积极作用，有效提升了客户体验，使支行大堂经理成为了全县同业学习的榜样。

启示五

严格风控　做好内控合规文化建设

狠抓业务发展的同时，陆良支行也十分强调内控合规文化建设，持续加强案件防控管理。在日常内控管理上，支行建立了以内控合规检查为手段、合规教育为基础、人员管理为核心、监督检查为抓手、考核问责为保障的日常管理机制：一是每天晨会除执行“案防一分钟”制度外，由网点柜员结合自己前一天经办业务发生的差错，进行自我反省、自我总结，作为案例分析，强化员工自律意识。二是每季度综合上级行、各业务条线现场和非现场检查情况、集中授权业务率、反洗钱履职、电子对账率、收付清算业务、现金出纳管理等情况，开展“季度排位论英雄”活动，对优秀员工给予奖励，作为年度绩效考核、评先评优的重要依据。三是开展员工警示教育，每月定期进行员工思想行为排查，通过听、看、问、谈、访、查等形式，及时掌握员工思想和行为动态，关注员工异常行为，排查员工道德风险，做到早发现、早处置，防止演变成风险或案件。四是支行负责人、内控副职坚持不定期进行现场检查、抽查监控录像，加强对柜员日常业务操作的管理，及时规范柜员操作规程，帮助柜员摒弃不良操作习惯。五是将业务差错纳入网点员工绩效考核体系，对业务差错从严处罚。通过明确责任，绩效挂钩，真正使员工养成了自觉规范日常操作的行为习惯，从而达到内控防案的目的，收到内控防案的效果，从源头上杜绝员工违规违纪行为的发生。