危机公关与中国企业

　　在现代市场经济中，由于种种外部的不确定因素、不可抗力加上企业自身的失误，每个企业事实上都不同程度地处于“危机四伏”的状态。中国处于市场经济的浪尖，随着改革开放，加入世界贸易组织后，特别是这两年风行的国际化浪潮，中国企业面临着不止是中国市场，而是全世界市场的不确定因素。不确定因素伴随着危机事件无时不在觊觎着中国企业，威胁着企业的生存，一些看上去非常强大的企业特别是新兴企业，在遭遇一两个似乎很小的危机后便如“多米诺骨牌”一样无情地垮下去，并且是“一泄千里”、不可收拾。以前我们耳熟能详的旭日升、爱多、三株都因为没有在危机事件中正确的开展危机公关，导致不可挽回的后果。在竞争日益激烈的今天，中国企业，特别是商誉卓著的名牌企业，面对危机事件要万分慎重，因为如果处理失当，很有可能危及生存。

　　企业危机产生的原因一般有内部和外部两方面：企业自身因素引起的危机，是指由于企业产品或服务存在问题，经营管理不善或操作疏漏，组织调整或人事变动，以及企业行为与公共利益发生冲突等，而引起的重大事故和危机事件。中国由于其特殊原因，引发重大危机事件的原因往往有“中国特色”。

　　一、通病——产品服务和经营管理

　　由于中国市场尚缺乏健全的市场监管体系来对企业监管，企业面临的产品和服务危机越来越多。南京冠生园就是因为不注重质量，不考虑消费者的利益因“陈馅月饼”事件而不得不破产，假如生长在诚信的市场大环境里，商家皆以道德自律，“冠生园”会走上歧路吗？在诚实守信的大环境里，商家在自我约束的同时，其生产经营行为也会处于同行和消费者的监督之下，任何不轨行径，立即会被发现、被曝光、被查处。在这样的背景下，冠生园怎么可能干出“搬起石头砸自己的脚”的蠢事来呢？显然，由于受市场的不正派的熏陶，很多企业没有足够的重视产品服务质量问题，而这类问题恰恰涉及公众面广，影响范围大，给企业声誉和形象的影响巨大。

　　80年代以来，民营企业逐渐的在中国市场上活跃，并发展迅速。但随之而来的经营管理上的失误，导致了很多令人惋惜的企业的没落。两夺央视标王的爱多，因为太注重了广告效应，产品质量和经营管理没有受到领导者的重视，最终导致了爱多的陨落。战略决策是关乎企业发展方向性，全局性，长远性的重大决策，在企业决策系统中处于决定性的位置。有些民营企业家由于对胜利冲破了头脑，往往忽视了企业的继续发展问题，也许民营企业有其自身的劣根性，到了一定的规模之后就很难在发展，而产生一系列问题。

　　二、遗憾——缺乏持续的优秀公关

　　SARS可以说是一个突如其来的外因引起的危机事件，对这一事件的危机处理就考验了中国企业，很多企业由于公关意识的淡漠以至于到危机来临的时候“毫无准备”及“茫然失措”。有人说危机公关有一定的艺术性，意思就是大家都面临着相同的窘境时，假如很好的处理事件，利用事件，做好危机管理，就能获取少有的优势。“非典”疫情爆发后，国药老字号的同仁堂迅速成立了专门的领导小组，按照北京中医药局推荐的药方，为顾客代煎中药。同时还坚持药价不上涨，拿出药品慰问一线医护人员等公关措施，在非典期间，同仁堂作足了正确的危机公关，也赢来了巨大的经济利益。

　　如果一个企业在经历了无数次危机事件后仍能常胜不衰，那它的危机公关能力就确实令人称赞。许多国际知名大企业，就是在一次次成功的危机公关后，成熟、壮大起来。成功的可口可乐公司的百年历史中，经历过多次危机，但它始终发展迅速，而我国很多企业往往就没有经历多次大危机洗礼的能力。在同仁堂“非典”成功的危机公关后，陷入了更为难拔的深渊，而这深渊，却是自身原因引起的。如“同仁堂面对受害者集体起诉老字号声誉严重下降”，“药监局曝光违法药品广告同仁堂上了黑榜单”，“同仁堂‘一泡舒’遭打假”。同仁堂面对这些危机事件，又该怎样去处理呢？实际上，到现在为止，同仁堂还没有很好的解决这些事件。

　　成功的危机公关体现了企业理念的成功。可口可乐公司在出现公关危机时并没有因为自己是全球最大的饮料公司就凌驾于消费者之上，置之不理，而是一直以一种富有人情味的态度来对待消费者，以积极主动的道歉而不是推脱责任的辩解和说明，体现了企业勇于承担责任，对消费者负责的企业文化精神，获得了消费者的同情。联想到国内一些企业，当处于危机时刻，往往是铁将军把门或者是保安封堵记者镜头，或者万般无奈之中虽然出面一个、两个说明情况的员工，却都是一律的“无可奉告”之类的不合作言辞，其公关意识和处理危机的能力令人不敢恭维。

　　三、表率——创维的成功

　　八十年代中期开始，一大批著名企业脱颖而出，比如联想，海尔，华为，长虹，创维。这些企业的发展都有一个共同的特点，就是企业本身的发展太过依靠企业的一把手，这和西方企业有很大不同。由于管理机制，激励制度方面存在着问题，很多董事长、CEO在高层往往受不住诱惑，犯下致命错误，给企业的影响很大。面对诸如有中国特色的危机，企业该如何去面对是一个大问题，比如“创维黄宏生事件”，“伊利郑俊怀事件”。凡事预则立，不预则废。要成功地化解诸如CEO、董事长丑闻危机，第一件事就是要制定危机管理方案。在黄宏生事件中，创维利用危机公关，成功避免了一个著名企业的衰败，这也是国内很多企业需要借鉴的。创为公司在危机发生之前就有一套完整的危机公关方案，在黄宏生涉嫌造假账以及挪用公司资金后，它又迅速组织危机公关小组，并积极主动的采取一系列公关手段。在该次成功的危机公关中，创维运用的恰恰是很多中国企业忽视的东西：首先，变被动为主动。当2004年11月30日，香港某媒体爆出“创维董事局主席黄宏生及一干人等被香港廉政公署被捕”后，国内的许多媒体纷纷议论和猜测，当天创维集团即发布紧急公告，向外界说明具体的情况。在这一过程中，创维主动向媒体说明情况，而不是遮遮掩掩，就在很大程度上抓住了危机事件中的主动权，避免媒体对事件的无故猜测和炒作，有效避免了陷入被动局面。而且创维在对待此事件上的速度快、态度明确、对事件的重视程度高，在很大程度上受到了媒体的肯定，争取到了事件的主动权；其次，创维能够做到巧势借力，在掌握媒体报道的主动权之后，创维又开始思考新的化解招数。一方面，通过自己解释清楚原因，表明态度是良策。另一方面，把上下游的合作伙伴和银行、政府等部门当作创维化解危机事件新的突破口。说实话，中国的市场还很不成熟，关系在企业中非常重要，创维利用了这一点，避免了被孤立的局面。在这一点，很多企业就作的很不够，比如华为被告侵犯知识产权后，没有充分利用各种关系，从而走了很多弯路来解决事件。还有就是移花接木，在经过前面几次事件的实施后，成功解救了创维集团于危难之中，使媒体关注的视角开始从好奇心向理性分析和关注转变。随着媒体心理的这一转变，创维则再度启动了新一轮的美誉宣传攻势，一方面提升品牌美誉充，另一方面也分散媒体的注意力，通过多点的媒体传播，能够起到有效的分散媒体和大众对事件本身的关注度。而整个过程，创维最主要是赢在快速，危机刚发生，创维就召开新闻发布会，澄清事实，在公众怀疑的很多地方，都很快的积极反映，使事件朝正确的方向发展。

　　与创维的成功危机公关相比，很多著名企业就没有结合中国实际情况利用正确的危机公关，比如三株、爱多、巨人。中国的媒体快速发展，这对于企业来说是好事也是坏事。假如巧妙的利用了，媒体对解决危机公关会有很大帮助，但没有利用或没有重视的话，就会使处境更加恶劣。另一方面，中国是很重所谓的人情、关系的，假如危机发生之前这种关系就没处理好，对危机解决的阻碍很大。有一个著名企业就是太过注重广告宣传，而忽视了跟它的产品供应商的关系，毫无诚信，最后只能破产。还有就是国人内心还是保护自己的企业的，假如能以顾客为上，博取同情，危机解决会简单的多。

　　四、中国企业危机公关——路在何方

　　总之，危机事件对企业来说是不可避免的，危机最大的特点就是它的发生不能由企业来左右。当危机发生后，国内企业如何去面对？如何去把危机的危害性降低到最小？甚至如何利用危机有利地扭转局面，通过自身的努力把危机转化为机会？中国的国情决定了国内企业很多危机的发生原因和解决办法是其它国际企业不会遇到的，这就对企业提出了更高的要求。如果都能像肯德基解决“涉红”事件那样，或者像创维解决“黄宏生”事件那样，就不会有那么多旭日升、爱多、巨人等令我们痛心的企业了。现在中国很多企业都向国际化发展，危机公关对企业的重要性就更加突出了。如何很好的利用危机公关，是所有中国企业都该好好想的一件事情。毕竟，我们还要靠这些企业来发展国家。

　　作者：陈运生