论我国国有企业人才流失及解决对策

杨 莉

（中国水利水电第四工程有限公司第六分局铁路公司，青海 西宁 730000）

摘 要：企业的竞争归根到底是人的竞争，面对企业之间的竞争越来越激烈，国有企业人才流失问题更加突出。如何解决好这一问题，对国企的生存和发展，对国民经济持续、快速、健康发展有着重要的意义。

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关键词 ：国有企业；人力资源管理；人才

中图分类号：C962 文献标志码：A 文章编号：1000-8772-（2015）05-0148-01

收稿日期：2015-02-04

作者简介：杨莉（1967-），女，陕西宝鸡人，中级职称（经济类人力资源管理）。研究方向：人力资源管理与企业文化。

随着我国经济体制的改革和知识经济的到来，企业之间的竞争会更加激烈,而企业的竞争归根到底是人的竞争。这对占据国民经济主导地位的国有企业带来新的挑战，因为人才流失日趋严重。如何解决好这一问题，对国企的生存和发展，对国民经济持续、快速、健康发展有着重要的意义。

一、国有企业人才流失的原因

1.对技术人才重视不够

国企的高层管理者由企业的上级主管部门直接任命，任期内对高管的考核往往以完成的生产经营指标为主，很少将企业人力资源建设作为绩效考核的依据，在市场竞争中处于优势地位，造成高管仅关注在任期内对业绩有较大影响的管理人才，而对技术工人不是很重视。据有关数字显示，我国技术工人的需求缺口已过千万，这个数字比每年所需要的大中专生和高科技人才的总量还要大。在一些民营、合资、独资企业，他们出高薪、高待遇吸引这方面的人才。

2.薪酬水平与市场经济差距较大

过去国有企业在医保、社保、福利等方面的待遇普遍好于“三资”、民营等企业，且相对稳定的工作环境为企业留住人才起到了重要的作用。然而伴随着相关法律法规政策的出台，国有企业的福利优势将逐渐缩小。而且，随着盈利能力的下降，国有企业甚至取消了一些以前的福利政策。同时，国有企业的薪资水平普遍低于非国有企业，导致各类人才跳槽到薪酬较好的“三资”、民营等企业工作。

3.落后的企业机制难吸引人才

一是国有企业形成了较为严重的裙带关系。企业聘人近亲繁殖、升职晋级论资排辈的现象十分普遍，使许多有能力、有潜力的年轻人对企业丧失信心，挫伤了他们的积极性和创造性，从而导致一部分人另谋高就。二是国有企业多数存在着缺乏系统科学的绩效考核体系的问题。考核模式无法将组织的目标与职工的个人目标紧密联系在一起，难以发挥绩效考核的激励效应，挫伤了其工作热情，最终使优秀人才离开企业。

4.职业生涯规划不合理

首先表现在新员工引进后的安置上，新员工的见习期长，工作杂，期望与现实的差距大，对工作容易产生不满。其次是培训，企业可提供的培训种类少，机会小，难以将人才的个人目标与企业生产经营目标结合起来，致使企业的人才流失。

国有企业人才的流失造成的影响往往都是负面的。它造成了企业成本的增加，不仅仅包括招聘、培训和生产效率降低的显性成本，还包括企业声望降低、低落的员工士气、工作流程的中断、无形资产流失等隐性成本。

二、国有企业留住人才的对策

1.从源头上加强人力资源管理

对国有企业高管人员任职期内的考核应把对企业人力资源建设作为一个重点纳入考核中。一是考察人才比重。重点看各类人才在企业职工中的比重，技术技能型人才在企业职工中的比重。二是考察企业创新成果的数量和质量。根据国企的规模和特点，确定企业每年应当完成科技成果创新数量，激励企业重视人才和成果创新。三是考察企业实施职工培训的力度。衡量职工培训重点，考察国有企业在职工培训方面的经费支出占职工工资总额的比例和企业组织职工参加脱产培训的人数等。

2.完善绩效薪酬制度

一是改变专业职称评审、聘任制度。国有企业要体现轻资历，重专业技术水平、能力、业绩的原则，适当放宽对资历、学历等条件的要求，为鼓励人才不断学习、提高技术水平国有企业可以在内部增设职称等级，以缩短职称评审年限。

二是建立多元化、激励性的薪酬体系。要打破国有企业人才薪酬水平与市场脱节，分配形式单一、薪酬差距不大，有平均主义倾向的传统，将按劳分配与管理要素、技术要素、劳动要素有机结合起来，充分体现效率优先兼顾公平的收入分配原则。以利于学习型组织的创建，使人才更具团队精神，从而有效地减少人才流失的风险。

3.深化改革，健全激励制度

第一，是将竞争机制落到实处。切实做到职位凭贡献、岗位凭竞争、工作凭能力的竞争机制。在职位科学设置、总量控制的前提下，可依据人才技能、管理水平提高情况和实际工作需要，适时调整职位设置，为人才创造职位晋升的机会和空间。要使组织机构扁平化，以减少管理层级，使人才能够有更大的空间发挥更大的效用。

第二，加强岗位流动，建立岗位和人才的双向选择机制。岗位交流、轮换有利于培养和拓宽人才在不同环境中的适应能力和创造能力，也有利于为人才创造不断发展的空间。

4.引入职业生涯规划

职业生涯规划时留住人才的一项重要砝码。首先，依据国有企业的经营发展、职位种类与特点等进行岗位序列设置（管理、技术等），以打开员工职业发展通道。其次，依据具体员工的实际情况做相应的能力分析和评估，以决定员工的发展方向和发展计划。当新人员进入企业时，就让其对自己在企业中的位置及以后该走的路有大概的了解，让他对未来有一份憧憬，从而决定自己的去留方向。如果他选择留下来，他会为争取到自己的位置方向而劲力实现个人与企业的最佳组合，从而在工作中表现出一种积极乐观向上的状态。

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参考文献：

[1]董克用,李超平.人力资源管理概论[M].中国人民解放军出版社,2011.

[2]胡八一.国有企业人力资源管理务实[M].电子工业出版社,2012.

[3]朱芝洲.现代企业战略人力资源激励研究[M].经济科学出版社,2009.

（责任编辑：赵媛）