基于角色的企业中层管理者培训需求分析模型构建

方　芳

（中国南方航空股份有限公司深圳分公司，广东 深圳 518052）

摘　要：中层管理者作为企业的中坚力量在企业中发挥着越来越重要的作用。中层管理者在企业管理中承担着多种角色，也面临着越来越多的压力。本文首先研究了中层管理者在企业中的角色定位，然后从组织层面、任务层面和人员层面对企业中层管理者的培训需求进行解析，最后构建了中层管理者的培训需求分析模型。

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关键词 ：角色定位；中层管理者；培训需求

中图分类号：C961；F270文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）13-0193-02

1.引言

成为一名优秀的中层管理人员不在于他掌握专业知识量和技能的多少，关键在于他能否在企业中始终明确自己的身份或角色，并在此基础上灵活运用所掌握的知识、技能。也就是说，知识与技能只有与具体的角色联系起来才能真正发挥它们的作用。中层管理者角色的确立和扮演在任何国家、任何性质的企业中都是非常重要的，管理者只有清楚认识才可能进而有效和高效率地扮演自己的角色，所以我们必须在分析中层管理人员在企业活动过程中能扮演的各种角色的基础上，建立合理的角色理论模型，强调其相应要具备的相关知识和技能，才有实际操作价值。

中层管理人员在工作中的成长过程就是学会如何承上启下，并不断习得与企业有关的角色期望的过程，也就是中层管理人员不断领悟并遵从企业和相关群体对这一工作的角色期望，学会如何顺利地完成角色义务，表现出合适的角色行为的过程。只有在此基础上建立起的培训需求分析，并依次对中层管理人员实施有的放矢的培训发展计划，才能使中层管理人员真正做到承上启下，提高管理能力和效率，全面提高综合领导能力。

综上所述，企业的中层管理者要扮演的角色主要有以下几种：

（1）使所有的中层管理者都成为企业战略的参与制定者与实施的执行者（对上层）

（2）使中层管理者成为企业核心能力培育者（对下层）

（3）使中层管理者成为组织文化传播者（对下层）

（4）使中层管理者成为资源整合者（同事）

（5）中层管理者理应成为企业社会责任倡导者（对外）

2.中层管理者培训需求层次分析

（1）组织层面的需求分析

1）分析组织的发展目标与发展战略

任何组织都会根据环境与自身的实际制定未来一个阶段的组织目标与发展战略。究竟组织目标对组织的人才队伍建设提出什么要求？组织未来是否会发生战略转型、重组或兼并？组织发展战略的变化对组织的人力资源带来什么影响？这些影响能否通过培训得到解决？……所有这些问题都必须在组织层面的培训需求分析中得到明确的答案。这是进行组织层面培训需求分析的重中之重。

2）分析组织的生产经营活动

主要分析组织当前或未来一个阶段开展的生产经营活动所用的机器设备、工艺流程、技术专利、能源原料等。通过分析要明确，维持这种生产经营活动需要怎样的员工数量、员工类别和员工素质？这种需要与组织现有的人力资源有何差距？这种需要如何通过培训得到满足？

3）分析组织文化

组织文化是组织在长期的生存发展中形成的，为组织多数成员共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。进行组织文化方面的培训可以加深员工对组织文化的认识与认同，从而在日常的工作行为中有所体现并促进工作发展。分析组织文化时着重分析：组织文化中是否出现了需要在员工中大力推广的新元素？员工——尤其新员工对组织文化的认识与认同程度如何？是否需要开展规模较大的培训教育？

（2）任务层面的需求分析

1）一般工作内容分析：此分析的目的在于让非岗位任职人员快速了解该工作的工作性质、主要职责与权限等，是培训需求分析的基础。

2）工作任务的饱和度分析：此分析主要是对工作量的大小、主要工作所消耗的时间等方面进行分析。例如，行政部的工作特点是事小、多且繁杂，但是工作的时间相对都比较短；而人力资源部的工作则是工作量相对较少，但是对工作的细致程度却要求较高。那么在对两部门人员进行培训时，其各自培训的重点是有所不同的。

3）岗位任职资格分析：岗位任职资格分析主要是依据职位说明书的信息，分析岗位必备的知识、技能并找出岗位任职者的欠缺之处，从而提取培训需求信息。

（3）个体层面的需求分析

1）绩效考评

组织经常要进行定期或不定期的绩效考评，这些考评结果可以直接用于培训需求分析，但有时绩效考评不够全面，进行培训需求分析时会感到欠缺，此时需要专门进行一次为培训需求分析而进行的绩效考评，本次采用的2008年的绩效考评。

2）绩效与标准的比较

绩效考评结果与计划、标准相比较，这种比较是一个任务一个任务地比较。假如现在要分析的是一个已在本企业工作一年的办公室主任的培训需求，就要从十项职责中的每一个任务的完成情况与标准逐一进行比较，并分别从数量标准、质量标准、效率标准等等方面去进行比较。

3）差距原因分析

如有差距，要进行原因分析，即搞清是“不能做（can’t do）”还是“不想做（won’t do）”。不能做的进一步原因可能来自组织，也可能来自个人，来自组织的原因如工作设计不合理，标准定得不当，工作过程中组织没有提供必需的原材料、工具、设备和人际合作，来自个人的原因可能是对职责、任务、任务标准不了解，更可能缺乏胜任岗位所需的知识、技能和能力；不想做的原因可能主要来自组织：如薪酬设计不合理、激励手段运用不恰当、人际矛盾，也可能来自个人的因素，如家庭变故而心情不好。属于个人知识、技能、能力方面的原因，则需要进行培训。

３.基于角色的企业中层管理人员培训需求模型构建

培训需求和组织战略的关系问题是理论研究和培训实践所关心的问题，很多企业的培训实践与组织发展战略缺乏紧密的联系，这种现象反映了培训需求分析（特别是组织分析）缺少一个可操作的战略概念，为了克服这个问题模型，本文以角色作为整合培训需求组织、职位、人员分析三层次的统一概念框架，模型主要由以下几个操作部分组成：

第一部分操作是在组织层面上进行的战略角色定位分析，属于相对宏观的分析层次，分析的结果是得到在组织层面进行的中层管理人员角色定位：企业战略的参与制定者与企业战略实施的执行者。

第二部分操作是在职位（任务）层次上进行分析，分析的结果将得到企业核心能力培育者、组织文化传播者、资源整合者、企业社会责任倡导者四种角色定位。

第三部分操作是通过个体的胜任力测评与前者的任务分析相结合，通过“差距分析”，分析员工现有情况与理想的任务要求之间的差距，即“目标差”，以形成培训目标和内容的依据。得到具体的个体培训需求。

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参考文献：

[1] 王雪莹，朱芝平.正确认知企业中层管理者的管理角色[J].中国外资，2012，（04）：187.

[2] 姚凯，陈曼.基于胜任素质模型的培训系统构建[J].管理学报，2009，（04）：532-536.

[3] 樊耘，纪晓鹏，邹艺.中层管理者多重角色行为对企业绩效影响的实证研究[J].管理工程学报，2012，（02）：1-11.

[4] 李少昆.企业培训需求分析的方法与应用研究[D].西南财经大学，2010.

（责任编辑：赵蕾）