浅析宽带薪酬设计的一般过程

党　雁

（成都理工大学，四川成都610059）

摘　要：薪酬管理是企业人力资源管理的重要一环，薪酬水平的高低与员工的满意度息息相关，因此，薪酬在企业发展中扮演着举足轻重的角色。一个企业只有设立公平合理的薪酬制度，薪酬与员工的直接岗位价值挂钩，才能更好的发挥激励作用，吸引、留住人才，而使用不当则会给企业带来危机。随着宽带薪酬的广泛使用，设计科学的宽带薪酬体系对于企业的可持续发展具有重要意义。本文主要以一个中小企业为依托，按照宽带薪酬设计的一般步骤，一步步演示如何进行宽带薪酬设计以及实施中应注意的细节问题。

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关键词 ：薪酬；宽带薪酬；薪酬设计

中图分类号：F270文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）22-0238-04

收稿日期：2014-07-22

作者简介：党雁（1992-），女，汉族，山东省济宁市人，在读大学生，研究方向：薪酬管理之宽带薪酬。

一、理论概述

（一）薪酬概述

1.薪酬的概念与实质

薪酬泛指员工获得的一切形式的报酬，是指员工因向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢。具体包括经济性报酬（基本工资，奖金，津贴，利润分享，股权…）和非经济性报酬（参与决策，发展机会，职业安全…）两种。薪酬是组织对成员的贡献包括员工的行为、态度以及业绩等所做出的各种回报，其实质是一种交换或交易，包括外部回报和内部回报两种。外部回报是指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，内部回报是指员工自身心理上感受到的回报措施，主要体现为一些社会和心理方面的回报。

2.薪酬的功能

薪酬对员工、企业、社会都有或多或少的影响。对员工而言，可以提供一定的经济保障，满足员工的生活消费，激励员工的工作积极性，起到一定的社会信号功能。对企业而言，可以更好的控制人工成本，改善企业的经营绩效，以及塑造和强化本公司的企业文化。对社会而言，可以实现劳动力资源的再配置功能，稳定社会就业环境等。

（二）宽带薪酬产生

宽带型薪酬起源于20世纪80年代末至90年代初。1987年美国经济开始走下坡路，到1990年正式进入衰退期后，宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。宽带薪酬最大的特点就是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十几个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，适应了当时新的竞争环境和业务发展需要。[1]

（三）薪酬设计的原则

战略导向原则：制定的薪酬策略要根据企业战略制定，体现企业发展战略的要求。

经济性原则：企业设计薪酬时必须充分考虑自身的发展特点和支付能力，不可一味求高。

体现员工价值的原则：要使员工的发展和企业的发展充分协调起来，保持员工待遇和员工创造之间的平衡。

激励作用原则：强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励效果。

相对公平原则（内部一致性原则）：要同时兼顾横向公平和纵向公平。所谓横向公平是指企业中所有的员工之间的薪酬标准和尺度应该一致。而纵向公平是指企业设计薪酬时要考虑历史的延续性，一个员工过去的投入产出比应和现在以及将来的基本一致，还要逐步的略有增加。

外部竞争性原则：强调企业设计薪酬制度时还要考虑同行业竞争对手的薪酬水平，保证本企业的薪酬在市场上具有一定的竞争力。

薪酬设计的团队原则：建立团队奖励以鼓励团队成员之间的相互合作。

薪酬设计的隐性原则：直接报酬与间接报酬相结合，提供职业类报酬（如职业安全，自我发展，晋升机会等）和社会类报酬（如地位，荣誉，成就感等）。

薪酬设计的双赢原则：企业和员工共同协商，找到劳资双方都满意的点。

员工参与薪酬设计原则：让员工参与薪酬制度的制定，增强员工的责任意识。

二、宽带薪酬设计的一般过程

（一）宽带薪酬设计的流程

分析企业情况，了解企业的发展战略以及对应的人力资源战略绘制企业的组织结构图分析部门职能，形成岗位设置表工作分析，完善岗位说明书制定评分指标，并进行赋值进行评分并汇总排序市场调查，了解岗位的工资状况分等定级，制定薪点系数表，设置企业的薪酬水平评分与等级对照，形成各岗位的工资表得出企业的薪酬结构图薪酬试运行并进行调整和完善正式实行。

设计薪酬时，对岗位的评价方法有很多，如分类法，排列法，要素计点法，因素比较法等，但最常用以及评分涉及最全面的是要素计点法，因此我们只讨论使用要素计点法进行宽带薪酬设计的情况。

（二）宽带薪酬的具体实施细则

1.分析企业情况，了解企业的发展战略以及对应的人力资源战略

了解企业的发展状况，明确企业所处的发展阶段，根据企业的发展战略制定人力资源战略，进而制定相适应的薪酬战略。一般来说，创业初期，企业最需要的是“老黄牛”式的员工，因而勤劳的人比较重要，所得应最高；成长期加大了对技术和市场的需求，有开拓和创新能力的人所得应最高；成熟期，因规模壮大，管理问题越来越制约企业发展，优秀的管理人才所得应最高；转型期，多元化发展需要，更需要复合型人才，因此智囊型复合人才所得应最高；衰退期，企业应尽可能减少人力资源成本，采取收缩型人力资源战略，薪酬水平应降低。[2]如：xx公司想要扩大市场，提高知名度，那它就更加需要市场销售和技术人才，在设计薪酬体系时也要考虑到这一点。

2.绘制企业的组织结构图

绘制组织结构图时要根据企业现有的部门，同时要考虑企业下一步的计划，如有无计划创建新部门，并购其它公司等。如xx公司部门结构保持稳定，无变化，根据现有情况，就可画出它的组织结构图，如下：

3.分析部门职能，形成岗位设置表

针对各个部门的部门职能和部门的岗位设置表进行分析与统计，如xx公司的销售部的部门职能和岗位设置表如下：

部门职能：负责执行完成企业下达的年度、季度、月度销售目标和销售计划；负责密切与客户联系，建立、健全客户档案，定期拜访客户；负责统筹销售信息、进行销售分析；有责任配合本系统内相关部门作好推广促销活动；负责建立合同、客户档案等资料的保管和及时转交工作等。

销售部岗位设置表：

4．工作分析，完善岗位说明书

对工作进行分析时，要本着公平公正的原则，针对岗位进行分析，而不是对岗位上的人进行分析。岗位说明书要尽可能的详细具体，要包括工作描述和工作规范两部分，具体要包括工作名称，工作条件和物理环境，工作职责，任职资格，绩效考核标准等。

5．制定评分指标，并进行赋值

评分指标是用来衡量企业中所有参与宽带薪酬设计的岗位，所有指标体系的构建要全面，因素定义要详细具体，最好能够量化，分值设置合理，一般使用千分制，不同因素的赋值是根据该因素所占的权重来划分的。

例如xx公司，采用的指标有责任因素，知识技能因素，岗位性质因素，工作环境因素四个方面，每个因素下又划分出几个小的要素，例如责任因素分为：经营损失的责任，领导管理的责任，内部协调责任，外部协调的责任，工作结果的责任，人力资源的责任，法律上的责任，决策的责任8个方面。每一方面的具体定义都像下面这样详细具体，等级分值对应清晰明了。

6．进行评分并汇总排序

评分时要注意对岗不对人，本着客观公平的原则，按照给定的评价因素表，针对该岗位在每一因素中的等级对应的分数评分，不可随意打等级以外的分数。多位员工参与打分，最终取平均分进行汇总，按照岗位分数由高到低的顺序进行排序。对于那些位次明显不合理的岗位，很可能是员工对该岗位上的人进行了评价，主观情感导致的过高或过低的评价，这种要重新打分，强调对岗不对人。

7．市场调查，了解岗位的工资状况

进行市场调查是为了让本公司的薪酬“接地气”，既不过高，导致用工成本的增加；也不过低，失去竞争力。市场调查一方面是要了解同行业的竞争企业中的薪酬水平、工资结构、发放时间、形式、范围、以及其他非货币的报酬，要求做到尽可能的详细真实，以便为企业的寻求合适的薪酬标准；另一方面要调查本地区的最低工资标准以及一些薪酬方面的政策，为企业制定薪酬制度提供政策参考与支持。

8．分等定级，设置企业的薪酬水平，制定薪点系数表

一种典型的宽带薪酬结构只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值和最低值的变动比率达到200%-300%。[3]但在我们的实际操作过程中一般选择3-6级别，每个级别下再划分几个档次。分级时根据岗位的评分的总体趋势，寻找断点与拐点进行分级。从下图中我们很清晰的看到图像的断点和拐点，就可以很好的进行分级分档处理，例如600-700划分一个档次，700-800一个档次，800以上一个档次。

薪酬级数的多少要根据企业的规模和工作的性质进行调整，一般情况下，大中型企业内部的员工级数应该在15-25左右。极差也有等级差和不等极差之分，采用哪种类型的极差，以及极差的大小要根据企业的情况来定。等级差中采用同一百分比或某一绝对值递增，不等极差中，薪酬极差随着岗位层次的提高而不断增加。相邻的级别之间宽带会有重合，中间级别重合度大，两边较小。下面是xx公司的工资等级表，可以看到这一点。

根据工资等级表，以一级一档的工资为基数，很容易得出薪点系数表，下图就是与上图的工资等级表对应的薪点系数表。

9．评分与等级对照，形成各岗位的工资表

将各岗位的评分与级别对照，一个级别对应一个分值区间，例如xx公司600-700分划为四级二档，该公司的销售经理岗位得分为660.71，属于该档，故销售经理的岗位工资为4800元。按照这个规律，公司的其它岗位也可对应找出自己的岗位工资。

10．得出企业的薪酬结构图

根据各岗位评分和对应的各岗位工资可画出企业的薪酬结构曲线，例如xx公司的薪酬结构图：（横坐标：岗位得分纵坐标：岗位工资）

11．薪酬试运行并进行调整和完善

引入宽带薪酬制度十分注重管理层和员工作之间的有效沟通，以便使得全体员工能够清晰地理解企业的报酬决定因素以及企业发展的战略。[4]因此，试运行阶段，要做好沟通工作。薪酬试运行时要注意考察有无问题，并对发现的问题及时进行调整，完善薪酬体系设计。

12．正式实行

调试完成的薪酬体系正式实行，实行阶段要注意进行阶段分析测试，以求适应企业的发展，必要时要进行调整，小的调整可以变动薪点系数表，大的变动就要重新进行岗位评价和薪酬设计。

三、总结

宽带薪酬是现代薪酬体系的一个新的方式，企业实行宽带薪酬是大势所趋。良好的宽带薪酬设计打破了等级观念，使薪酬体系趋于扁平化，有利于职位的轮换，便于调动管理。本文重点阐述了宽带薪酬的设计过程，以及设计过程中的一些操作要点和注意事项，并结合xx公司的宽带薪酬的简略设计过程，简单易懂的阐释了设计的方法，便于学习和模仿，加深了对宽带薪酬理解，使为自己的企业量身设计一套宽带薪酬体系成为可能。

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参考文献：

[1]胡顺荣.宽带薪酬管理综述[J].经济研究导刊，2012（6）：128-129.

[2]韩梅.宽带薪酬在企业中的应用分析[J].经济经纬，2007（5）：108-111.

[3]何冲.论宽带薪酬[J].台声.新视角，2005（1）：35-36.

[4]张燕.企业宽带薪酬体系探析[J].科技咨询导报，2007（10）.

（责任编辑：王兰爽）