人力信息化从eHR选型开始

王悦 秀域健康管理集团

摘要：当前国内许多公司已经完成了企业在生产销售端的信息化建设或者改造，随之而来的就是对中后台人力资源管理方面的升级。这是一个自然的选择，因为经济发展的三要素就是资本、技术、劳动力。通过技术对劳动力资源进行优化，摆脱对单纯对人力的静态管控，强调对人力的动态调节与开发，这是人力资源管理区别于人事管理的一个重要特征，而eHR系统正是实现这个转型的最佳工具。

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关键词 ：人力资源 信息化 eHR选型

提到eHR产品选型，很多企业不自觉的把它归结到一个信息部的技术问题。这本身也没有全错。在企业中，信息化的一体化构建思想十分重要，为了完整的实现组织整体的信息化战略，信息部（或者某一具有信息化上层规划职能的部门，如有的公司有战略规划部）应成为企业内唯一的信息化建设方面的权威部门，它需要站在公司总体技术规划方向的高度，统筹决定组织内各个部门、板块的信息化进程、方案，并监督实施和考核方案落地。绝不能令出多头，任由其它职能部门干扰信息化建设的专业工作。比如，由财务部通过预算经费口径钳制信息化系统招标、实施，或由人力部通过编制口径干涉信息信息化建设发展，亦或由分散在各地的业务部门通过地方采购打乱整体IT供应的管理。在一个信息化不完整的组织中，我们经常可以看到财务部有财务电算化小组，人力部有人力E化小组，如果这些小组仅仅是对本部门数据、报表负责，那它们的存在是正确的。但很多组织，通过这些小组同时独揽本部门内信息化的建设，那就大错特错。这样的分工立刻就会将组织的整体IT规划割裂的支离破碎。回到eHR系统选型，为什么它不是一个纯技术问题而需要更多的人力资源专家意见呢？因为通常企业的信息部解决的是系统构架和系统发展路径的问题，由于信息化系统投资和实施的周期很长，一旦当信息化建设进入到实施阶段，它就如已经在轨道上奔驰的列车，此时的替代和更迭会对企业无论是在经济上还是在发展时间上都造成很大的伤害。这也就是我要强调的，eHR系统选型不仅要在技术上保证延续性和拓展性，同时业务上也同样需要保证延续性和拓展性，人力资源专家要从业务上出发，在第一时间介入选型工作。人力资源部要首先向项目组明确阐述当前企业整体人力资源的现状以及未来企业整体人力资源业务的规划发展路径，并最终给予选型以决定性的意见。

在eHR系统中选型，人力资源部门通常会陷入两个误区：

第一，盲目要求系统的灵活可变性；

第二，盲目追求产品功能的大而全。

产生第一点的原因，通常是由于企业战略本身的不确定性和人力资源部对企业战略理解的不透彻性。在中国当今社会，纵观第一代成功的企业开拓者，往往都是以利润为导向的成功商人，而不是追求某种技术极致或者希望实现某一理想的企业家。他们应对市场变化游刃有余，从容而敏感的抓住或者预测经济温度的走势，从一个领域突破，并可以在多元的领域里齐头并进的发展。这些经营上的成功，往往造成了企业战略的大幅波动，继而使得组织架构产生与之匹配的剧烈变化。人力资源负责人不能依据连贯的企业战略制定长效的人力资源管理规划，由于战略变动的频率和幅度的异常，人力负责人所做的每一次规划决议的生命周期都很短暂，久而久之此负责人（如果还是一个人的话，那我也会很佩服他/她）也不敢再做中长期规划，同时也无法做到对企业战略的透彻理解，那随之而来的结果必然是业务先行，职能部门跟进，即所谓的走一步看一步。 在这种企业高速发展的阶段，与其强行上马eHR系统，那不如暂缓实施，等到业务相对稳定时再启动。原因就是我上面提到的系统选定后再转变所带来的高度痛苦性。应对eHR系统选型，人力资源部首先要明确的是企业当前和未来的人力规划是怎样的，在这里可以稍微跳开企业的战略去思考以便让事情变得简单一些。人力资源在组织架构这个层面说到底还是3P原理，即这个企业的人力资源到底是管岗位（Position）、管人（People）、还是管绩效（Performance）。人力资源部想明白了这个战略问题，然后就要在eHR选型时找与之相适应的产品。在eHR系统设计时，一般的eHR产品通常可以做到基于岗位的管理，一些高级的产品也可基于职务（Job）的管理，这两种管理模式分别对应管岗位和管人。另有一些更高级的产品可以做到混合管理，即一部分人员对应岗位管理，另一部分人员对应职务管理。如大批普通员工可用岗位管理，高级管理者应用职务管理；分公司进行岗位管理，总公司进行职务管理。这里我们不得不从管理需求的角度定义一下岗位和职务的区别。岗位（Position）是组织的最小基本单位，它属于组织而非任何组织成员，它承接组织的分解目标，并以结果为导向，岗位应动态但同时应相对稳定。当一个员工流动时，他/她带走的是领导风格、管理能力、知识技能和业绩表现。他/她留下的是他所在岗位的目标、任职要求和权责关系，也就是说岗位相对长期存在，椅子上的人不断更替。这种管理模式显然适合编制制度成熟的国家机关、部队等组织建设成熟的企业，它的优点也很明显，人尽其责，流程明确。职务（Job）是工作性质的一个集合，它标明的一类工作的总称，但不代表某一个具体岗位。如秘书，它是一个职务；总经办秘书和财务部秘书就是两个岗位。当企业以此维度管理时，就是针对人员的管理，比如管理软件开发工程师，而不是区别他是哪个部门、哪个团队的软件开发工程师；比如美容师，而不管她是哪个城市、哪个门店的美容师，只要在系统中把人员赋予美容师的职务就自然带出一系列美容师这个职务所要求的素质和统一的考核标准、薪资标准等。由此可见，由于管理单元落在人身上，所以通常来说它适合初创期，业务快速发展的企业或者企业的盈利动力重度依赖员工素质的企业，如互联网技术行业以人为本，注重每个个体的使用和发展。由此可见，岗位化管理通常表示管理的标准化，职务管理通常表示管理的个性化，它们同时又都能表现人力资源管理的精细化。比如在生产制造企业，精密的流水线工作都是严格按照岗位来管理的；在创造性极强的设计公司，通过职务的管理也精细化到每一个个体需求。现在市面上最著名的HR产品中，SAP的HCM是只支持岗位管理的，如果一个人你不赋予他岗位，那他是不能被录入系统的，而Oracle的PeopleSoft可以同时支持三种模式的管理。而其它一些产品，通常通过地理位置信息+职务的方式拼凑出岗位信息，这样在企图单独赋予岗位属性的时候，就会很痛苦。

产生第二点的原因，通常是由于人力资源部对未来本部门职能业务的不确定性。当你不确定主要是管理什么的时候，你就希望把所有的功能都先加上，招聘模块、人事管理模块、薪酬管理模块、福利管理模块、培训模块、职业发展规划模块。。。眉毛胡子一把抓，能有的功能都不能遗漏。eHR以及其它信息化系统的实施都存在一个周期性，这就是为什么几乎所有的信息化项目都要分期实施的原因。其实没有不好的系统只有糟糕的使用，通过分期分步实施系统，允许使用者不断享受每次实施的成果，反馈改进的意见，从而沉淀信心，稳步推进。另外，人力资源部是一个功能相对离散的部门，所以eHR系统选型时可以不必要选择大一统的解决方案，只要是在统一规范的开发框架之下，那么可以用A产品的招聘系统，B产品的考勤排班管理系统…，这样带来的好处是专业的系统干专业的事情，但同时也带来了系统整合在业务上的难题，例如通过考勤影响工资；通过培训影响职业发展规划等若干模块间的互动就变得不那么能轻松实现。另一种不确定性来自于人力资源部对本部门自身建设的不确定性，人力资源部本身不知道是用共享中心模式，还是分级授权模式管理集团人力业务，依然是走一步看一步，那就往往寄希望于选择的eHR系统二者都可实施。在技术上，这确实不是个问题，通常就是业务流程和逻辑的二次开发更改，但同样对公司的信息化进程会产生极大的伤害。

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参考文献

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[2]Mastering HR Management with SAP erp HCM.SAP PRESS,2nd edition,2009

[3]人力资源管理.东北财经大学出版社,2013