论绩效管理在国有企业中的运用
2022-06-09
1.研究绩效管理在国有企业中的运用背景
目前，限制我国国有企业发展的一个重要因素就是管理水平低下。在激烈的市场竞争中，很多国有企业皆因管理水平的问题制约着发展。很多企业为了提高自身的管理水平，都在积极探索企业提高管理水平的方法。80年代后期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。企业可以通过绩效管理方案的运用，实现绩效的不断发展，从而形成以绩效为导向的企业文化，激励企业员工，开发员工的潜能，给企业创造更大的利益。绩效管理作为人力资源管理六大模块的关键模块之一，对每一家企业都发挥着不可替代的作用。许多知名企业都认为具备一套科学完善的绩效管理制度是企业成功的关键。科学完善的绩效管理制度，才能稳定企业员工，才能使企业培养出一支优秀的团队。由此可知，企业具备一套科学完善的绩效管理制度，就显得尤为重要。近些年，随着企业市场竞争的激烈发展，国有企业除了组织战略、公司经营等方面需要调整以外，提升现有员工绩效，培养一支优秀的专业团队，对于公司来讲是非常重要的。本文所研究的就是国有企业绩效管理方案设计，旨在通过为公司建立一套科学合理的绩效管理方案，提高公司员工的绩效，为公司的发展提供坚强的保障。
2.国有企业绩效管理现状
2.1重考核轻管理。
国有企业在导进"绩效管理"时，虽然明确认定该系统为绩效管理系统并非绩效考核系统，然而在实际的运行过程中，还只是关注了绩效管理系统中的绩效考核环节。而忽略了绩效管理系统中绩效计划、绩效实施、绩效反馈与绩效改进等环节的实施。其主要表现在：
2.1.1绩效计划阶段准备环节的缺失。国有企业在初步运用绩效体系时，公司战略目标不明确。然而，国有企业在没有做好这些准备的时候就急于导入"绩效管理"，正是因为这些准备工作的缺失导致了国有企业不理想的绩效管理结果。
2.1.2绩效实施阶段相关环节的缺失。国有企业考核者与被考核者签订年度或月度绩效考核表后，就做各自的事情去了。在这个期间，他们很少会持续的沟通、反馈。在等到需要进行绩效考核打分的时候，他们才会坐在一起聊几句。但是打分的根据也存在考核者很大的主观性。最终大多被考核者对考核结果有意见。
2.1.3缺失绩效改进环节。国有企业的员工很少会根据考核结果去改进绩效。在员工看来考核分数低大不了就是扣点分，扣点工资而已，反正也不会有什么很大的影响。抱着这样心态的员工占了大多数。再如想要改进绩效的员工，其实也不知道该如何改进，最后的结果自然是不了了之了。
2.2绩效考核不公平现象。
在国有企业实施绩效考核期间，部分员工认为绩效考核是不公平的。他们提出"我们部门领导考核太严了，小小的不足他每次都扣5分，而在其他部门同样的问题都不扣分。"而个别领导居然认为"只要是我的人，我就给高分，不然就给低分"这样带有偏见的考核，都可能会使员工产生对考核者和公司不好的感情，不利考核的公平性。
2.3公司员工对绩效考核结果不信任。
在考核结束后，经常出现公司员工对绩效考核结果不信任的情况。当考核结果不理想时，员工们则对绩效考核工作产生怀疑。如果这种情况，没有得到很好处理的话，那久而久之，考核的公信度就会不断下降，绩效考核工作也就越来越难开展。
2.4自评与被评考核结果差异大。
考评结果中，被考核者的自评和直属领导的考评差异大，绩效考核专员对此很难协调。例如，成本管理部的一位员工自评为80分，而部门经理只给到50分。如没协调好这个考核，那这位员工将会对人力资源部门和自己的直属领导有意见。
2.5集体考评结果大众化。
每一次考核，整体员工考核出来的成绩差异小，大家水平都差不多，因此很难评定出优秀员工。假设大部分员工得分在80-85分，而优秀员工的分数是86分，那就会有很多员工表示不服，认为此位优秀员工并不合格。这种现象也是由于考核方法和考核指标统一化造成的。
2.6绩效管理专员与领导的沟通。
每一次的考评工作，都很需要绩效专员与公司高层、中层领导进行多次沟通、协调工作。而公司的领导又有很多繁忙的公务，所以时间上很难协调。
2.7绩效管理工作过于独立。
绩效管理是人力资源部门当中很重要的一部分，但人力部门是一个集体。国有企业的绩效专员只停留在自己的岗位上埋头苦干，对招聘、薪酬和培训岗位的工作内容和工作流程一无所知。这样的局面既不利于绩效专员自身的发展，也不利于他工作的开展。
3.国有企业绩效管理解决方案
3.1建立完善的绩效管理体系。
建立完善的绩效管理体系，而不仅仅是绩效考核。该公司应在绩效管理实际运行中，注重一个完整的体系。不论绩效计划、绩效实施、绩效反馈与绩效改进的哪一个环节，都要认真去对待，这样才能确保绩效管理的有效性。
3.2改变企业员工对绩效管理的看法。
改变企业员工对绩效管理的看法，要让他们意识到以下几点：首先，实施绩效管理的唯一目的是帮助员工个人、部门及企业提高绩效，它是管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决问题，而不是为了批评和指责员工。其次，绩效管理虽表面上关注绩效低下问题，却指在成功与进步。最后，绩效管理虽然需要平时投入大量的沟通时间，却因防患于未然避免了日后"火灾"的惨重代价，而声称没有时间的管理者目前或许正忙于扑救大火，长期在企业里充当"消防员"的角色。
3.3建立科学绩效指标体系。
在绩效指标设计工作中，我们将注重运用KPI、MBO、BSC模型，取长补短，充分发挥这三种模型的优势，建立相对完善的考核指标体系。
在设立关键绩效评价指标的时候，优先考虑工作流程的输入和输出状况，从工作的整体上考虑指标设置。按照部门成立项目小组，由总经理、副总、部门经理、人事经理、部门主管、岗位员工组成。
（1）确定部门及个人业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响。
（2）确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。
（3）确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。
国有企业考评指标体系如下图：
业绩考评主要指各岗位的员工根据工作要求完成工作的质量和数量情况，具体岗位还有相应可考核的其他业绩指标。
能力考评包括三个方面，即基础能力、业务能力和素质能力。其中前两种能力属于能力考评范围，素质能力主要通过适应性来考察。
目前，限制我国国有企业发展的一个重要因素就是管理水平低下。在激烈的市场竞争中，很多国有企业皆因管理水平的问题制约着发展。很多企业为了提高自身的管理水平，都在积极探索企业提高管理水平的方法。80年代后期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。企业可以通过绩效管理方案的运用，实现绩效的不断发展，从而形成以绩效为导向的企业文化，激励企业员工，开发员工的潜能，给企业创造更大的利益。绩效管理作为人力资源管理六大模块的关键模块之一，对每一家企业都发挥着不可替代的作用。许多知名企业都认为具备一套科学完善的绩效管理制度是企业成功的关键。科学完善的绩效管理制度，才能稳定企业员工，才能使企业培养出一支优秀的团队。由此可知，企业具备一套科学完善的绩效管理制度，就显得尤为重要。近些年，随着企业市场竞争的激烈发展，国有企业除了组织战略、公司经营等方面需要调整以外，提升现有员工绩效，培养一支优秀的专业团队，对于公司来讲是非常重要的。本文所研究的就是国有企业绩效管理方案设计，旨在通过为公司建立一套科学合理的绩效管理方案，提高公司员工的绩效，为公司的发展提供坚强的保障。
2.国有企业绩效管理现状
2.1重考核轻管理。
国有企业在导进"绩效管理"时，虽然明确认定该系统为绩效管理系统并非绩效考核系统，然而在实际的运行过程中，还只是关注了绩效管理系统中的绩效考核环节。而忽略了绩效管理系统中绩效计划、绩效实施、绩效反馈与绩效改进等环节的实施。其主要表现在：
2.1.1绩效计划阶段准备环节的缺失。国有企业在初步运用绩效体系时，公司战略目标不明确。然而，国有企业在没有做好这些准备的时候就急于导入"绩效管理"，正是因为这些准备工作的缺失导致了国有企业不理想的绩效管理结果。
2.1.2绩效实施阶段相关环节的缺失。国有企业考核者与被考核者签订年度或月度绩效考核表后，就做各自的事情去了。在这个期间，他们很少会持续的沟通、反馈。在等到需要进行绩效考核打分的时候，他们才会坐在一起聊几句。但是打分的根据也存在考核者很大的主观性。最终大多被考核者对考核结果有意见。
2.1.3缺失绩效改进环节。国有企业的员工很少会根据考核结果去改进绩效。在员工看来考核分数低大不了就是扣点分，扣点工资而已，反正也不会有什么很大的影响。抱着这样心态的员工占了大多数。再如想要改进绩效的员工，其实也不知道该如何改进，最后的结果自然是不了了之了。
2.2绩效考核不公平现象。
在国有企业实施绩效考核期间，部分员工认为绩效考核是不公平的。他们提出"我们部门领导考核太严了，小小的不足他每次都扣5分，而在其他部门同样的问题都不扣分。"而个别领导居然认为"只要是我的人，我就给高分，不然就给低分"这样带有偏见的考核，都可能会使员工产生对考核者和公司不好的感情，不利考核的公平性。
2.3公司员工对绩效考核结果不信任。
在考核结束后，经常出现公司员工对绩效考核结果不信任的情况。当考核结果不理想时，员工们则对绩效考核工作产生怀疑。如果这种情况，没有得到很好处理的话，那久而久之，考核的公信度就会不断下降，绩效考核工作也就越来越难开展。
2.4自评与被评考核结果差异大。
考评结果中，被考核者的自评和直属领导的考评差异大，绩效考核专员对此很难协调。例如，成本管理部的一位员工自评为80分，而部门经理只给到50分。如没协调好这个考核，那这位员工将会对人力资源部门和自己的直属领导有意见。
2.5集体考评结果大众化。
每一次考核，整体员工考核出来的成绩差异小，大家水平都差不多，因此很难评定出优秀员工。假设大部分员工得分在80-85分，而优秀员工的分数是86分，那就会有很多员工表示不服，认为此位优秀员工并不合格。这种现象也是由于考核方法和考核指标统一化造成的。
2.6绩效管理专员与领导的沟通。
每一次的考评工作，都很需要绩效专员与公司高层、中层领导进行多次沟通、协调工作。而公司的领导又有很多繁忙的公务，所以时间上很难协调。
2.7绩效管理工作过于独立。
绩效管理是人力资源部门当中很重要的一部分，但人力部门是一个集体。国有企业的绩效专员只停留在自己的岗位上埋头苦干，对招聘、薪酬和培训岗位的工作内容和工作流程一无所知。这样的局面既不利于绩效专员自身的发展，也不利于他工作的开展。
3.国有企业绩效管理解决方案
3.1建立完善的绩效管理体系。
建立完善的绩效管理体系，而不仅仅是绩效考核。该公司应在绩效管理实际运行中，注重一个完整的体系。不论绩效计划、绩效实施、绩效反馈与绩效改进的哪一个环节，都要认真去对待，这样才能确保绩效管理的有效性。
3.2改变企业员工对绩效管理的看法。
改变企业员工对绩效管理的看法，要让他们意识到以下几点：首先，实施绩效管理的唯一目的是帮助员工个人、部门及企业提高绩效，它是管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决问题，而不是为了批评和指责员工。其次，绩效管理虽表面上关注绩效低下问题，却指在成功与进步。最后，绩效管理虽然需要平时投入大量的沟通时间，却因防患于未然避免了日后"火灾"的惨重代价，而声称没有时间的管理者目前或许正忙于扑救大火，长期在企业里充当"消防员"的角色。
3.3建立科学绩效指标体系。
在绩效指标设计工作中，我们将注重运用KPI、MBO、BSC模型，取长补短，充分发挥这三种模型的优势，建立相对完善的考核指标体系。
在设立关键绩效评价指标的时候，优先考虑工作流程的输入和输出状况，从工作的整体上考虑指标设置。按照部门成立项目小组，由总经理、副总、部门经理、人事经理、部门主管、岗位员工组成。
（1）确定部门及个人业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响。
（2）确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。
（3）确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。
国有企业考评指标体系如下图：
业绩考评主要指各岗位的员工根据工作要求完成工作的质量和数量情况，具体岗位还有相应可考核的其他业绩指标。
能力考评包括三个方面，即基础能力、业务能力和素质能力。其中前两种能力属于能力考评范围，素质能力主要通过适应性来考察。