公司治理与民营企业现代化改造
2022-06-09
1导论
民营企业作为中国经济增长的重要力量，已经在推进地方经济发展、缩小地方差异、增加地方就业、维护地方稳定等方面发挥了十分重要的作用，伴随着国内外环境的改善，民营企业也开始不断探索治理结构的优化。
良好的公司治理结构不仅能够最大限度的激励经营者利用公司现有资源进行合理化配置，还能有效约束企业管理者，同时激励不同资本流向不同使用渠道，在无形手的作用下，提供市场最需要的产品和服务，提高民企自身价值，增强应对风险的能力。进而吸引更多的投资者，高端人才流向企业。形成良性循环。
但我们同时也必须清醒地认识到，民营企业的公司治理在其发展的过程中还存在诸多问题。该问题的存在会对民营企业的长远发展产生严重的负面影响。因此，民营企业的公司治理对现代化改造及其可持续发展具有重要的意义。
民营企业中绝大多数为家族式企业，这也是有别于其他企业如国企的不同之处。因此，相比较而言，具有相对复杂的内部治理结构，具体表现在民营企业内部的控制权、管理经营权如何在企业所有者、家族成员、外聘经理人之间的分配问题。
王宣喻等民营企业的治理结构进行研究，分别从监督权、管理经营权以及民营企业的特性而展开，并认为监督控制权，正在渐渐从民营企业的所有者及其"自家人"手中，向外部聘请的各层经理人转移，这也是我国民营企业实现内部结构优化的重点。
徐康宁等学者在其研究中表示，民营企业的治理关键就是要求其所有权与经营管理权独立，并要求实现股东权利的多元化、立体化。进而加强董事会的决策独立性，文章也提出了从外部引入专业化董事，不断提升民营企业所有者的企业家精神，才能更好地实现治理结构的优化。
郭勇则借鉴了利益相关者理论，并阐明了我国的民营企业治理的主体就是各方利益相关者，包括大小股东、债权人、经营管理者、普通雇员等，而不再是传统意义上的民营企业的最初创立者。
2民营企业现阶段治理问题
国内研究学者，认为民营企业公司治理由治理体系与治理结构两部分组成，治理体系包括用人体系、监督体系和激励体系、决策体系，治理结构就是大家所熟知的包括股东会、董事会及监事会、经营层等组成。
两者共同决定了民营企业的治理效率。从治理结构上讲，现阶段民企主要的情况为：
2.1股权高度集中
"家族治理"是我国民营企业公司治理的特征之一，由于企业运转所需的大量资金大都来源于家族内部，股权高度集中，这也是所有者为了实现绝对控股权地位的需要，但是正是由于此，导致产权具有很高的封闭性，所有权与经营权不分离。这与现代企业的特征：所有权与经营权的分离相违背。大量的国内外专家学者的研究结果表明，民营企业所有权与经营权的统一，其发展路径是成"U"型，即在企业发展初期有利于企业发展，能够减少成本，及信息不对称的现象，使得决策能够较快得以实施，决策的灵活性也较强，能够适应不断变化的市场情况。但随着企业规模的不断扩大，经营范围及业务的多样化、专业化、国际化，决定了企业所有者不可能事事都自己做，必须依靠分层授权，才能避免因所有者的独立决策而造成的风险。目前大多数民企"三会+经营"均同时运行，即股东会、董事会、监事会，日常经营决策层，"新三会"已在部分规模较大民企运行，包括薪酬战略委员会，审计委员会及提名委员会。说明我国的民企正在为董事会决策的科学性、公平性而努力。更加有利于提高董事会的高效运作。另有少量民营企业引进外部的独立监事。大大加强了民企工作的透明度与竞争性。而目前绝大多数监事会成员来自企业内部，且平均素质不高，监事会的权利也是有名无实，起不到真正监督作用。因此监事会的人事布局，势必影响监事的独立性和监督的有效性。
2.2人才选用制度不科学
民营企业其固有的家族式管理模式，决定了其对外部职业经理人信任度不高，因而，仅有少量的职业经理人进入到企业的战略决策层。更多的是依靠"家里人"，造成了因人设岗而不是因岗设人的现象，结果只能是站在决定公司命运的岗位上，但却不具有岗位所要求的胜任能力，最糟糕的结果是引进的职业经理人，深入后发现企业的本质后，流失的可能性大大增强。进而无法真正雇佣到企业所需的专业化人才。企业的发展受到阻碍。长久下去，影响企业的发展周期。邵国良、张仁寿（2005）的实证研究也表明决策层自家人数量与公司的经营业绩存在负相关关系，股东财富也因此而发生变化。
2.3监控机制不健全
在我国，民营企业的规模普遍是偏小的，除了受企业自身资金量的影响外，也受外部融资能力的限制。目前，国内资本市场对民企的准入门槛较高，再加上对民企信用度普遍偏低的观念的影响。我国证券市场服务的主题主要为大中型国有企业或者是大型民营企业。这些因素进一步限制了民营企业的发展规模。使得多数民营企业变成了半封闭型的治理结构，即内部治理。其不仅限制了企业的对外融资能力，更阻碍着企业接受社会的监督。从而很难形成科学的决策机制，来加大自身的竞争力。随着资本市场的发展，以及我国中小板和创业板块的实行，相信更多的民营企业会参与其中，使得民营企业治理结构合理而完善，要加快这一步伐，就需要扩大监控门槛。
3民营企业产生问题的原因分析
3.1盛行家长式管理模式
中国民营企业中的家长式管理之风，深受中国传统"家文化"的影响，也习惯被研究学者称为民营企业公司治理中所有权和经营权不分、董事会虚设等的问题原因。国内的研究学者根据管理专家福克托米以及汉布瑞克做出的总裁生命周期理论，深入剖析了我国民营企业的所有者的行为模式，长期在位的企业主（总裁）会固化其思维模式，独裁专制开始发生负作用。在调查的绝大多数民营企业里，出现这样一种布局，生产一线、专业研发、品质检验等专业部门的领导大多是通过外聘上岗。而公司的会计、出纳、行政人事、原材料采购等部门领导一般是指定的家族人员。虽然可以解释这与目前我国的职业经理人市场尚未成熟、信用环境危机有关，但一个企业的所有者即总裁应在公司关键性战略决策上、企业文化上去完善企业的治理。这就要求，民营企业应当建立健全有效的经营管理者的选用、监控、剔除机制。特别是人数、产业规模较小的民营企业更应该考虑进行管理制度、管理流程的创新，同时建立企业家接班人机制，对民营企业实际控制者实行股东会、董事会、监事会的权利制衡，不断优化其决策的科学民主性，发挥真正企业家的作用。
民营企业作为中国经济增长的重要力量，已经在推进地方经济发展、缩小地方差异、增加地方就业、维护地方稳定等方面发挥了十分重要的作用，伴随着国内外环境的改善，民营企业也开始不断探索治理结构的优化。
良好的公司治理结构不仅能够最大限度的激励经营者利用公司现有资源进行合理化配置，还能有效约束企业管理者，同时激励不同资本流向不同使用渠道，在无形手的作用下，提供市场最需要的产品和服务，提高民企自身价值，增强应对风险的能力。进而吸引更多的投资者，高端人才流向企业。形成良性循环。
但我们同时也必须清醒地认识到，民营企业的公司治理在其发展的过程中还存在诸多问题。该问题的存在会对民营企业的长远发展产生严重的负面影响。因此，民营企业的公司治理对现代化改造及其可持续发展具有重要的意义。
民营企业中绝大多数为家族式企业，这也是有别于其他企业如国企的不同之处。因此，相比较而言，具有相对复杂的内部治理结构，具体表现在民营企业内部的控制权、管理经营权如何在企业所有者、家族成员、外聘经理人之间的分配问题。
王宣喻等民营企业的治理结构进行研究，分别从监督权、管理经营权以及民营企业的特性而展开，并认为监督控制权，正在渐渐从民营企业的所有者及其"自家人"手中，向外部聘请的各层经理人转移，这也是我国民营企业实现内部结构优化的重点。
徐康宁等学者在其研究中表示，民营企业的治理关键就是要求其所有权与经营管理权独立，并要求实现股东权利的多元化、立体化。进而加强董事会的决策独立性，文章也提出了从外部引入专业化董事，不断提升民营企业所有者的企业家精神，才能更好地实现治理结构的优化。
郭勇则借鉴了利益相关者理论，并阐明了我国的民营企业治理的主体就是各方利益相关者，包括大小股东、债权人、经营管理者、普通雇员等，而不再是传统意义上的民营企业的最初创立者。
2民营企业现阶段治理问题
国内研究学者，认为民营企业公司治理由治理体系与治理结构两部分组成，治理体系包括用人体系、监督体系和激励体系、决策体系，治理结构就是大家所熟知的包括股东会、董事会及监事会、经营层等组成。
两者共同决定了民营企业的治理效率。从治理结构上讲，现阶段民企主要的情况为：
2.1股权高度集中
"家族治理"是我国民营企业公司治理的特征之一，由于企业运转所需的大量资金大都来源于家族内部，股权高度集中，这也是所有者为了实现绝对控股权地位的需要，但是正是由于此，导致产权具有很高的封闭性，所有权与经营权不分离。这与现代企业的特征：所有权与经营权的分离相违背。大量的国内外专家学者的研究结果表明，民营企业所有权与经营权的统一，其发展路径是成"U"型，即在企业发展初期有利于企业发展，能够减少成本，及信息不对称的现象，使得决策能够较快得以实施，决策的灵活性也较强，能够适应不断变化的市场情况。但随着企业规模的不断扩大，经营范围及业务的多样化、专业化、国际化，决定了企业所有者不可能事事都自己做，必须依靠分层授权，才能避免因所有者的独立决策而造成的风险。目前大多数民企"三会+经营"均同时运行，即股东会、董事会、监事会，日常经营决策层，"新三会"已在部分规模较大民企运行，包括薪酬战略委员会，审计委员会及提名委员会。说明我国的民企正在为董事会决策的科学性、公平性而努力。更加有利于提高董事会的高效运作。另有少量民营企业引进外部的独立监事。大大加强了民企工作的透明度与竞争性。而目前绝大多数监事会成员来自企业内部，且平均素质不高，监事会的权利也是有名无实，起不到真正监督作用。因此监事会的人事布局，势必影响监事的独立性和监督的有效性。
2.2人才选用制度不科学
民营企业其固有的家族式管理模式，决定了其对外部职业经理人信任度不高，因而，仅有少量的职业经理人进入到企业的战略决策层。更多的是依靠"家里人"，造成了因人设岗而不是因岗设人的现象，结果只能是站在决定公司命运的岗位上，但却不具有岗位所要求的胜任能力，最糟糕的结果是引进的职业经理人，深入后发现企业的本质后，流失的可能性大大增强。进而无法真正雇佣到企业所需的专业化人才。企业的发展受到阻碍。长久下去，影响企业的发展周期。邵国良、张仁寿（2005）的实证研究也表明决策层自家人数量与公司的经营业绩存在负相关关系，股东财富也因此而发生变化。
2.3监控机制不健全
在我国，民营企业的规模普遍是偏小的，除了受企业自身资金量的影响外，也受外部融资能力的限制。目前，国内资本市场对民企的准入门槛较高，再加上对民企信用度普遍偏低的观念的影响。我国证券市场服务的主题主要为大中型国有企业或者是大型民营企业。这些因素进一步限制了民营企业的发展规模。使得多数民营企业变成了半封闭型的治理结构，即内部治理。其不仅限制了企业的对外融资能力，更阻碍着企业接受社会的监督。从而很难形成科学的决策机制，来加大自身的竞争力。随着资本市场的发展，以及我国中小板和创业板块的实行，相信更多的民营企业会参与其中，使得民营企业治理结构合理而完善，要加快这一步伐，就需要扩大监控门槛。
3民营企业产生问题的原因分析
3.1盛行家长式管理模式
中国民营企业中的家长式管理之风，深受中国传统"家文化"的影响，也习惯被研究学者称为民营企业公司治理中所有权和经营权不分、董事会虚设等的问题原因。国内的研究学者根据管理专家福克托米以及汉布瑞克做出的总裁生命周期理论，深入剖析了我国民营企业的所有者的行为模式，长期在位的企业主（总裁）会固化其思维模式，独裁专制开始发生负作用。在调查的绝大多数民营企业里，出现这样一种布局，生产一线、专业研发、品质检验等专业部门的领导大多是通过外聘上岗。而公司的会计、出纳、行政人事、原材料采购等部门领导一般是指定的家族人员。虽然可以解释这与目前我国的职业经理人市场尚未成熟、信用环境危机有关，但一个企业的所有者即总裁应在公司关键性战略决策上、企业文化上去完善企业的治理。这就要求，民营企业应当建立健全有效的经营管理者的选用、监控、剔除机制。特别是人数、产业规模较小的民营企业更应该考虑进行管理制度、管理流程的创新，同时建立企业家接班人机制，对民营企业实际控制者实行股东会、董事会、监事会的权利制衡，不断优化其决策的科学民主性，发挥真正企业家的作用。