企业财务业务一体化与财务管理职能转型——基于江苏省电力公司的调研分析

　　摘要：以“斯隆模式”为核心的传统财务管理面对企业信息化实践挑战必须转型，因为企业信息化促使财务业务一体化。在全新的环境下，财务管理既有组织模式及运行机制均发生着显著变化，这些变化为我们观察企业财务职能转型提供了证据。文章在评述财务管理转型研究领域现有代表性成果的基础上，围绕江苏省电力公司问卷调查与实地访谈及信息化建设的历史，对财务管理职能转型过程出现的各种现象及趋势做了一些概括性总结，试图为研究中国企业财务管理转型问题增加一份具有学术价值的成果，更期望为现实中财务管理者更新知识、重塑能力结构提供一种参照框架。

　　关键词：财务变革；信息化；职能转型；知识更新；

　　作者：刘岳华

　　一、“斯隆困境”与企业财务职能转型

　　艾尔弗雷德·F·斯隆(1875-1966)若在天有灵，肯定会在21世纪初期感到沮丧莫名。因为，曾使他万分自豪并为全世界所有优秀公司视为管理组织样板的通用汽车公司，残酷地陷入了破产困境。

　　当年，《我在通用汽车的岁月》一书，不但使斯隆成为20世纪最伟大的企业家，而且树立了一个职业经理人的标准形象，其对企业组织结构、计划和战略、持续财务成长和领导职能作用的成功探索，为现代成功企业树立了不朽的丰碑!斯隆凭借其身处当代最伟大工业机遇的汽车制造行业65年(其中在通用汽车45年)的丰富经验，通过聚焦“通用汽车分权组织的起源和发展，相应的财务控制，以及在激烈竞争的汽车市场中通用汽车以自己独特方式理解的经营概念”三项核心因素，表达了对竞争的充分敬仰。“竞争是一种信仰的较量，是一种进步的途径，是一种生活方式。”而通用汽车正是斯隆充分表达并体现信仰的平台，“通用汽车抓住了历史机遇以满足企业从内部股东、雇员，到外部客户的各种要求”，从精神到实际行动都奉行“政策上统一、管理上分权、适度财务激励”的组织原则，从而为公司创造了一个“发展没有天花板的舞台”。斯隆立足刻骨铭心的个人和团队经历而提炼出的管理经验，已成为现代无可争议的企业管理经典模式。这一经典模式被斯隆归结为以投资报酬率为主导指标并辅以分权管理的制度，具有以下三方面意义：(1)在组织方面：通过对每项运作独立进行考核，提升了整个组织的士气，让每个组织感觉到自己是整个公司的一部分，它们应该对公司的最终成果承担起自己应尽的责任，做出自己的贡献；(2)在财务控制方面：开发了能够正确反映各事业部的净利润与占用投资之间关系的统计方法，找到了能够真正量测效率的方法，而不用考虑其他事业部对公司利润的贡献及其他事业部对投资的利用情况；(3)在战略投资方面：使得公司能够直接将富余资金投资到能够为整个公司带来最大回报的地方去。由此可见，财务控制成了通用汽车管理模式的最核心内容，财务职能因此成为现代企业核心能力的基础，公司资源的获取、有效配置及动态优化均需要财务发挥核心作用。中国企业从计划经济转向市场经济过程中一直为传统算账型财务而挠心纠结，基于财务激励管控的斯隆管理模式无疑为中国企业财务的转轨变型提供了一个极具标杆意义的样板，这一点无疑成了中国改革开放三十多年企业财务改革发展的主旋律。

　　问题在于，当我国财务还在实践中充满激情地学习、课堂上奉为“圣经”地讲述斯隆管理模式的时候，作为斯隆经典模式样板的美国通用汽车公司竟沦丧于破产陷阱之中。而其财务即使不是其破产的唯一原因，但至少是重要因素。现在我们很难把通用汽车走进破产困境简单地归结为其财务控制的失败，更无法判断通用汽车破产结局，是否源于其彻底背离了斯隆时代为其规定的财务原则乃至管理精神？本世纪初从安然为代表的那类创新型公司“出事”，到其后代表人类精英聚集的投资银行并以“贝尔斯登”和“雷曼”为代表的华尔街主流公司“出事”，以及传统工业社会最典型代表的领头羊———美国通用汽车公司“出事”，表明传统财务已面临全方位挑战。基于19及20世纪背景而形成的传统财务模式及框架结构，已与21世纪信息化的全新社会环境的客观要求不相适应，企业财务的转型已成为21世纪整个企业界能否适应新环境而重塑自己管理组织、战略规划、激励控制乃至商业模式的基础。由此而论，对于当今的中国企业财务理论与实务而言，不能只是满足于引进学习、消化吸收以斯隆模式为代表的西方公司理财理论，而应该与时俱进，跟上时代发展的步伐，积极适应信息化的崭新环境，认真探索研究中国企业财务职能转型问题。

　　二、企业财务职能转型：主观愿望还是客观需求？

　　上世纪末，伴随着企业信息化浪潮，全球范围内对企业财务职能转型问题开始引起人们普遍关注并形成了一批具有国际影响力的研究成果。由于企业财务转型在实践中，当时更多地表现为财务管理职业在工作中，面临越来越多有别于以往经常碰到那些压力的感觉，具体制度和做法层面尚未出现具有真正学术价值的足够事实证据，故研究者们大都采用的是问卷调查或访谈形式。

　　1993年11月，英国工商企业注册会计委员会财务经理处公布了一份《变迁中的财务主管角色》报告，其中列举了管理会计、税收、流动资产、收购、保险、信息技术、内部审计、养老金、法律事务、投资者关系等12项传统财务管理内容，结果发现这些传统工作内容在过去5年均发生了很大变化，变化最大的是管理会计，内容变化了50%，其次是信息技术和流动资产，分别为43%和42%，最小变化也有10%(资产)。后来伦敦商学院于1997年也作了次财务工作内容相对重要性的调查，近50%的人认为战略计划与投资者关系最重要，财务主管素质中最重要的是：战略领导(65%)，团队建设(52%)，交流沟通(45%)。不难看出，相比于记账算账报账最为重要的传统财务管理能力观，企业财务职能转型上世纪末就开始了。

　　1996-1997年，普华财务与成本管理咨询团队对当时普华全球范围300家跨国公司客户，就未来CFO职业形象做了一次专门调查。发现不同国家人们对此有不同认识。例如美国认为是设计和执行战略的主要参与者；西欧认为首要任务是削减成本；而在发展中国家则是管钱。尽管如此，人们对CFO与财务职能重点转移趋向的认识还是一致的，即从业务处理和控制转向决策支持和全球战略发展。调查结果显示，财务决策支持的职能及角色，由传统耗用精力和时间的10%到当时已达50%。这表明，参与决策对财务职能的要求早已很迫切了。

　　1998、1999、2000年，美国管理会计师协会(IMA)先后发布了“财务职能再设计”、“财务职能再设计的工具和技术”与“建立共享服务中心”三份公告，认为传统的财务职能从作业角度看，65%在处理交易，19%在控制与风险管理，12%在做决策支持，只有4%在做真正的财务职能管理。认为财务职能重塑后，主要包括经营顾问(全球经济监控、持续改进、标杆管理、新投资、战略分析、流程再设计)、经营分析师(项目领导者、信息提供者、经营合作伙伴、分析师、绩效考核、经营子单元报告、竞争者分析)、技术专家(信息系统、总账、审计、税务、法律、合规、应收应付、司库)。并定义了“财务最佳实践”，认为基于财务“增值、降本、提效、资讯”这些新目标，从“流程、人员、信息技术”三个纬度实现持续优化变革。公告中还从“学习力”、“问题解析判断力”、“项目管理”、“信息超市”四个方面，介绍了“财务竞争力模型”的一般知识、通用业务能力、基本分析能力、高级财务能力、运用技术能力、沟通能力以及人力资源管理策略。最后实现持续改进的基本方式———建立共享服务中心作了框架和制度、作业准则方面的探讨，使财务职务转型形成了一个相对清晰的起步框架；而现今风靡世界的基于信息化的业务财务一体化为主体特征的公司“集中”管理以及云计算和智能企业、智慧管理理论的形成，恰恰印证了IMA以上公告对人类实践发挥了积极推进作用。

　　美国《时代》周刊2002年对10位世界一流CFO作了“2010年财务总监的角色”的采访，取得了如下共识：(1)做好公司内部与外部的交流至关重要；(2)CFO与CEO必须形成合作与监督的新型关系；(3)风险管理的核心角色；(4)在公司战略制定中发挥重要作用；(5)成为公司信息保障；(6)承担内部控制和公司治理的责任。这些角色，对于传统的财务管理者，几乎都是挑战。

　　2005年，IBM在全球范围内走访了248位企业CFO，发布了“全球CFO调查报告”，认为近10年，CFO在交易和传统的财务控制上所投入的精力减少了25%，而用于战略规划的时间则增加了一倍，占其总时间精力三分之一以上。而2006年同样报告中，其亦尖锐地指出，CFO对企业创新的支持更多地停留于传统做法方面，例如提醒、加入工作小组；但在协作、理念、分析和实际资金、信息支持方面，CFO的有效作用并不明显。

　　IBM于2009-2010年，为了解企业领导者如何在日益复杂的经济环境下保证企业发展壮大，对近7000位企业高管进行了访谈，其中涵盖81个国家32个行业的1917位CFO接受了访谈，形成了如下共识。全球经济危机将CFO推向了前沿和中心位置，在企业中承担了越来越广泛的职责；现实中，CFO最终要负责保护投资安全性并获得最高的资本投资收益率，这决定了CFO和公司财务必须对财务事宜进行严格控制、准确及时报告和提供合理建议；公司财务团队应该成为极具才华的影响者，具备复杂的分析和建模能力，以便针对企业面临的最具战略性的决策提出基于事实的建议。基于这些共识，CFO们希望现代财务管理能够以最佳方式整合企业资源使组织具有出色的财务效率和业务洞察力。如何真正保证企业具有出色的财务效率和业务洞察力，是当代CFO必须解决的问题，成为最重要的能力要求。调查表明，三分之二企业还未拥有企业级决策支持卓越中心。从而在对业务洞察能力具体方面，期望与现实形成了如下差距：推动整个企业内部信息整合34%(73%-39%)，提供制定企业战略所需信息28%(80%-52%)，支持管理降低企业风险26%(77%-51%)，衡量并监控业务绩效23%(85%-62%)，推动企业降低成本21%(80%-59%)。由此而言，财务管理要达到新环境所产生的能力方面的新要求，可谓是“路漫漫其修远兮”!访谈中，IBM研究团队把现实中财务角色定位在四个层面：最低端基本版是“记分员”(数据记录、财务总管、事实的基本分析)、升级版是“操作员”(专注于财务操作、信息提供、绩效说明)、提高版是“能力有限的顾问”(专注于分析、规范执行、不断建议)、顶级版是“价值整合者”(绩效优化、预见性洞察力、企业风险管理、业务决策制定)。结果发现，CFO对企业级问题关注度大幅攀升，CEO和董事会需要CFO以事实为依据来阐明原因并发表见解，但现实中这方面见效缓慢，超过45%的CFO表示，他们的财务组织在战略、信息整合以及风险和机遇管理领域所取得的成效不佳。事实证明，价值整合者所在企业，其绩效比其他角色所在公司明显优良。例如，EBITDA、收入5年(2004-2008)复合增长率(CAGR)前者分别为11.3%、14%，后者相应是0.5%与9.4%，其5年平均资本收益率(ROIC)前者12.1%，而后者为9.3%。

　　上世纪末，美国几个专家曾作了一项针对CEO与CFO有关财会角色定位的调查，结果发现：CFO对自身角度存在着过度自信的倾向，例如：问“CFO是经营伙伴？”28%的CFO答“是”，但CEO却只有12%答“是”；又如问“CFO与经营相联系吗？”66%的CFO答“是”，而CEO只有25%答“是”；再如问“CFO的基本作用是什么？”73%的CFO认为是“促进经营”，而71%的CEO认为是“守财奴”。如此简单地向CFO们询问工作职能转型问题，访谈过程会受CFO普遍自我膨胀财务职能影响，从而使访谈结果难以为正确判断财务职能转型问题提供可靠依据。当然，若撇开财务人员直接向非财务人员了解财务职能转型问题，得到的结果可能更不可信，因为长期以来形成对财会职业的偏见会深深地影响非财会人员对财会职能走向的正确判断。毕竟“春江水暖鸭先知”，看来问题关键不在于访谈财务人员，而在于访谈财务人员的样本选择及访谈角度和问题的合理设计。

　　上述各项研究尽管角度和目标不同，但一致认为：企业财务具体职能在上世纪后20年中，开始发生不同程度的转型。而这种财务职能转型，进入本世纪后，随着信息化浪潮已深深地影响人类社会生活的各个方面，在企业领域传统意义上几乎泾渭分明的财务与业务，借助于计算机网络平台，更多地实现了越来越明显的融合，以至于出现了一体化趋势。如此，财务职能实践非常明显地面临着怎样重新定位问题。财务职能转型研究不仅仅面临完善问卷调查研究方法问题，更面临需要在财务业务一体化全新环境下，重新审视财务管理职能现实转型问题。已有有关这方面的研究，面对财务业务一体化这一当今财务管理崭新工作环境，很有必要予以重新检讨。在财务业务未出现一体化趋势下，对财务管理职业所作问卷调查得出的结果，即使我们撇开人们体验认知偏差，也会与我们当前所要研究的财务业务一体化带来财务职能转型问题，出现财务愿景层面的不相一致，从而使对既有的财务管理职业发展成果进行反思，已成为当前财务研究领域必须予以攻关研讨的一项现实任务。

　　三、中国国有企业财务职能转型：基于江苏电力探索路程的观察与思考

　　已如上述，财务业务一体化形成了企业财务职能转型课题研究的崭新社会环境，中外既有这方面以问卷访谈为主的研究，由于是基于“财务与业务职能分立”前提作出的，故得出的一系列调查结论，已难以反映当今财务职能转型问题的现实。为了为研究中国企业财务职能转型问题提供一个较为可靠的现实背景(财务业务一体化)资料，也为了为判断当前中国企业财务职能转型的程度和趋势提供依据，我们选择了江苏电力公司为问卷访谈的对象，并在问卷设计和发放回收、现场深度访谈等方面，力求客观和全面，以使取得的结果对当今中国国有企业财务转型具有基本的解释力。

　　江苏电力公司信息化工作起步早，而且财务管理信息化建设是整个公司信息化建设的重中之重。从1998年起步，建设FMIS1.0之后，在国家电网公司支持和财政部指导下，不断升级完善，形成了2.0、3.0版本并积极探索整合企业信息孤岛的FMIS4.0，其间积累了丰富的财务管理信息化建设经验。在这一过程中，伴随着现代财务管理理念逐步纵深引入，先进财务管理制度、手段工具的运用，公司财务管理能力不断提升。当然，整个过程，从传统的财会管理起步，逐渐改革完善，财务管理职能因此发生着转型，使财会人员工作的理念、作风和内容，自然而然地发生着变化。2005年，江苏电力公司通过中国财经出版社公开出版了反映他们财务管理改革最新成果的四本书，命名为《企业财务管理探索丛书》，内容涉及成本管理、现金流量管理、内部控制评价、风险管理审计，加上此前经济科学出版社2002年出版的《管理会计应用与发展的典型案例研究：江苏电力公司财务管理信息系统研究》一书，体现了江苏电力公司伴随着信息化制度不断完善而逐步探索新型财务管理的各种努力所形成的基本成果。近几年，伴随着国家电网公司“一强三优”战略的有效实施和“三集五大”企业组织结构优化调整与业务管理生态再造，财务管理的深化改革也进入了一个全方位提升工作层次和质量的阶段，既有的已改革的财务管理系统面临着再次深化改革的现实挑战，各级财务人员自然开始关心各自职责和工作点的调整变化，公司领导更是对新一轮企业转型中财务管理发挥更高、更重要和关键性作用期望殷殷，相关业务部门伴随着财务与业务由于信息整合而无法抗拒的日益一体化趋势，对一向掌握着企业资源配置闸门的财务更是期待得到更多的融合和支持。在这样一体化的全新企业环境下，财务部门只能审时度势地因需而变，主动调整完善，以满足公司财务管理的现实需要。在这样关键时刻，他们的所作所为，对正在进行着的中国企业财务职能转型，无疑具有探索意义。此过程中所形成的业务工作感受，对其他企业应该具有借鉴价值。我们通过问卷调查与实地访谈加上这几年江苏电力公司信息化建设实践的综合分析，试图发现一些对中国企业财务顺利完成转型具有启发意义的经验教训，从而为研究中国企业财务职能转型问题积累一份具有一定解释力的学术文献。

　　调研从2012年6月初启动，至2012年12月底结束，历时半年。在熟悉国内外同类调研和案例分析基础上，我们首先确立了本次调研的基点。由于财务业务一体化在国内外企业实践中大多处于探索时期，江苏电力公司“财务业务一体化”的进程是在自己以往各职能管理信息化形成了“信息孤岛”后，逐渐明显感到如此信息化组织与企业信息化内在要求不相一致甚至冲突，为此产生了愈益迫切的“信息集成”以形成一个完整统一“企业信息系统”的要求。江苏电力公司基于财务管理演化出的4.0系统正是立足于“企业统一信息系统”理念设计，当时试图借助于财务综合管理地位以及信息化向业务管理领域的深化拓展，来实现企业统一信息平台的建设。恰逢此时，国家电网公司在所属公司开始了erp为抓手的企业一体化信息系统建设，与江苏电力公司的内在要求可谓不谋而合。之后，随着国家电网公司“三集五大”为主要特征的管理业务组织变革，江苏电力公司“财务业务一体化”建设领域进入了快车道。自2012年开始，“财务业务一体化”在江苏电力公司不再是一句口号，而是公司上下各层都无法回避的一种现实。沿袭已久的诸多财务管理传统做法，随着与业务的一体化而不再成为财务管理部门的主要工作任务，一些传统的财务管理岗位职责已变得越来越不适用，但大量的临时性工作要求却已成了目前财务管理者履行工作任务的一种经常性状态。在如此剧烈变化的工作环境下，财务管理职能如何更新观念，与时俱进，形成与业务一体化的崭新工作模式，公司各级领导及相关职能部门工作中向财务部门发出了强烈呼声，各级财务人员对此更产生了真切的内在要求。近几年，江苏电力公司财务管理一直处于这样的工作状态，彷徨中伴随着各种思考，挑战中也产生了诸多探索性的应对，这种思考与应对，经历着实践的试错性检验而形成了一些新的工作程式，从而为财务管理转变职能积累一些探索性经验。这些富有感性色彩的探索，与公司特定的环境相适应，与其他公司探索不完全一致，可以为正处于“财务业务一体化”困惑中的我国企业广大财务人员提供一些借鉴。为此，我们调研问卷的设计，首先针对全省电网公司财务负责人及部分公司负责人，试图基于“财务业务一体化”进程带给他们基本的感性认识，从财务业务一体化的动因、内容、特征、突破点、预期成效、财务作用发挥与挑战、存在的困难等方面，了解全省电网公司财务业务一体化进程及其对财务职能转型产生的影响。由于这方面问卷调查的对象基本上是处于对财务业务一体化过程中一些全局性、综合性问题接触和感触较多的人员，因此其答题结果，可以为我们从整体上认识江苏电力公司在财务业务一体化中带来财务职能转型的现状，有一个总体把握。为使我们的调查更能切入公司财务管理职能转型的具体层面，我们同时设计了针对全省电网公司各级财务管理岗位人员的问卷。这类问卷是按财政部《会计基础工作规范》及国家电网公司对所属企业财务管理岗位设置的基本要求，针对目前省、市、县电力公司财务管理岗位现行制度规定的职责范围，分别了解财务业务一体化前及一体化至目前在岗位职责上倾注时间精力的变化，以及承担现行制度规定岗位本职之外工作职责状况，据以把握财务业务一体化对于财务岗位工作的具体影响情况，为财务职能转型在现行财务组织结构内是怎样发生的提供一些经验证据。通过企业整体层面与各财务管理岗位两个方面的问卷调查，我们得到了江苏电力公司财务业务一体化带来财务职能转型的总体趋势及具体方面。在此基础上，我们围绕“整体”与“岗位”财务职能转型的一些问卷统计得出的结果，再进行了现场调研与访谈，问卷调查的结论得到访谈确认后，我们作出了以下综合分析。

　　(一)整体问卷访谈分析

　　整体问卷调查发放60份问卷，收回有效问卷52份。调查问卷从十个方面，简要了解公司财务业务一体化带给人们的一些基本感受。这十方面归结为两大问题：一是了解对“财务业务一体化”的基本认识，二是了解“财务业务一体化”对财务职能的基本影响。

　　1.对“财务业务一体化”基本认识

　　关于财务业务一体化动因，我们设计时预期答案应是集中于D，即“信息技术与管理深度融合的创新要求”。但问卷汇总看，答案首先集中在“集团管控要求”，这表明实践中一体化进程更多地来自于上级要求和领导推动。在中国，行政性主导仍是做事的第一推动，对于电力公司这样的垄断性国有企业更是如此。由此带来的问题是缺乏从下往上的必要流程，而一体化带来的影响更多地首先由各一线或基层人员感知，企业整体层面统一推动要求“顶层设计”相对完善。这一点，在江苏电力公司或许情况好些，因为他们已有长期信息化经验积累，这些经验积累促成了执行国家电网公司统一部署的良好基础，最终使财务业务一体化在江苏电力公司具备了顺利推进的主观条件。

　　对于财务业务一体化的理解，问卷结果与我们预期基本一致。综合国内外有关这方面研究，信息化后企业管理的基本含义应为“信息化管理基础上的集约化管理”。之所以如此，我们认为，这与对“财务业务一体化认知”渠道有关。受访者大都是从公司文件中知道了一体化的含义，而国家电网公司文件中有关“一体化”的概念定义及基本模式，更多地是吸收了国内外现存成果基础上形成的。但是，在有关“财务业务一体化”主要内容这一问题答案中，以“财务管理”与“物流管理”最为集中，这明显受到江苏电力公司实践影响。因为这几年，江苏电力公司启动4.0财务管控系统建设，其财务就是为了解决企业“信息孤岛”问题。这样会使人们自然接受“一体化”的关键或抓手是“财务管理”的理念。另一方面，江苏电力公司这几年物资管理上借助于计算机网络平台而实现了集中管理，统一采购目录及统领物资彻底地改变了过去各级电力企业都忙物资管理的习惯，由此使人们自然感到这是“一体化”探索的主要内容。其实，“财务业务一体化”最终的发展必然是融业务与财务一体化，实现“实体流、资金流、信息流”的三流合一，从而在“实时反映、信息集成、持续优化控制”状态下实现公司管理，彻底改变目前“三流分立”条件下所形成的企业管控生态。所幸的是，这样的认知在“与原有模式相比的显著区别”答题中得到了一定的体现，大部分(94%)人认为是“业务流程、财务流程、管理流程有机融合”。这表明，“财务业务一体化”的初步实践，已给广大管理人员带来了“业务与财务必须融汇一体”的认识。问题在于，如何实现这样的“融汇一体”；或者说，这样的一种“融汇一体”财务职能内容，国际范围内企业的实践迄今未能提供标准答案，乃是今后企业财务管理需要继续探索的一大课题。

　　2.对“财务业务一体化对财务职能具体影响”的认识

　　关于“一体化起点”答案，调查结果极为有趣。可能是由于财会背景，当然更可能是由于江苏电力公司前几年集中核算与资金管控的探索，绝大多数人回答是“会计集中核算”和“资金集中管理”。其实，按我们的设想，除“会计集中核算”与“资金集中管理”外的其他各项，都应比这两项更有可能成为“业务财务一体化”的起点或突破点。看来，如何适应“财务业务一体化”这一崭新的工作环境，财务管理无论在理论还是实务层面都有很多现实难题需要加以解决。

　　有关“财务业务融合趋势”的问卷汇总，结果发人深省。首先，一体化真的促进公司财务开始真正地立足于企业内部，“财务主动参与经营”，“从经营视角看待会计数据”已成了多数人共识，从而，财务与会计在“经营管理”中发挥持续的积极作用已成了“一体化”后财会职业界的共识。而“运营过程更多自觉遵循财务规范”、“运营部门自觉关注预算等财务事项”成了财务人员在“一体化”后的切身感受，直接表明了“一体化”后业务对财务的依赖性更强了，由此召唤着现代财务管理更应密切地关注如何使自己的规范及其具体管理，更加有效地满足持续优化经营管理的系统化要求。

　　“财务业务一体化的预期成效”与“对财务工作提出的挑战”两个问题，汇总的结果对于进一步做好中国企业信息化工作极具参考价值。排在“预期成效”第一位的是：“标准化管理”，这切中了中国企业深化信息化制度建设的要害。中国企业长时间习惯于“人治色彩”的管理，虽然有制度和规定，但因人而异的色彩明显，当制度规定与“领导”的要求相冲突时，制度和规定在一些企业往往流于形式。信息化建设起步，其一个必要前提是“标准固化”，没有此，信息化建设就难以取得实效。江苏电力这几年这方面感受最深的就在于岗位上领导人可以常变，但执行的标准都保持相对稳定，这确保了信息化工作在江苏电力公司各层面得以逐步顺利推进并取得积极成效。“一体化对财务工作提出的挑战”答案最为集中的是“信息整合分析”、“风险管理”、“协助战略、决策支持”诸方面，这恰好击中了传统财务管理的软肋，而且也为正在起步深化信息化建设的中国其他企业财会人员，提供了一种扩充、更新知识与能力方面的借鉴。在这方面，“价值管理”、“平衡卡”、“商务智能”诸领域知识，为我们有效提升能力提供了有效的现成知识模板。

　　关于“一体化”进程所面临的困难，答案较多集中于“职能部门认识分歧”。从本部门职责与利益角度去评判企业改革发展措施，已成了改革开放三十多年来我们宏观与微观经济改革形成的一种惯性思维，也是导致近几十年来诸多理论上、国际界流行有效的改革完善之举，在我国实施后大都效果不彰的一大根源。“财务业务一体化”将重塑企业与管理生态，必定涉及传统企业组织结构与制度模式的彻底变革，现有的业务部门必须立足于信息化高度来重新审视自身工作的价值，而不能一味地抱着个人部门利益最大化的心态来投身于信息化制度建设中。但在实践中，这样的一般性原则很难得到大家接受，更多的场合是诸部门均抱着强化自身权能的心态来参与并推进各项所谓改革措施。江苏电力公司这几年信息化制度建设的进程，虽然总趋势是稳步推进，但其间确实面对了诸多矛盾和冲突，这些矛盾和冲突几乎都来自于各部门对自身职权与利益在新一轮制度框架中是否有所影响的纠结。从另一角度看，信息化或“一体化”需要我们以一个全新的视角去看待既有的部门与职责，应从“整合、合作、协调、共享”角度去审视各部门职能在新制度框架中的作用，而不该片面地盯着自己既有职责与利益是否削弱或加强这一狭隘领域。江苏电力公司“一体化”实践恰在这方面提供了有益经验。在前几年“信息化”建设的关键时刻，公司财务把传统制度中规定属于自己的一些重要职能，例如，预算执行、成本方案审定等，主动下放于业务部门自身履行，财务只保留事后的复核权，这样表面上财务功能似乎削弱了，但却有更多的时间转移到资金集中管理和风险管控领域，从而在公司整体管理中的作用更加明显了。而传统的这些表面上只有财务才能履行的功能，交给业务部门自觉履行后，通过“在线监控”，这些职能作用较以前财务专项履行更加充分有效了。由此，“一体化”使财务传统职能作用积极发挥的基础上，大大地提高了财务管理在整个企业管理系统中作用的层次和深度，从而根本上改善了财务管理的有效性。因此，如何让所有职能部门，在“一体化”的过程中调整心态，积极主动地面向未来，放弃固守传统职权利益的偏狭意识，从“一体化”高度来重新设计自身的职能作用方式，是中国企业“财务业务一体化”进程能否取得真实效果的基本前提。

　　(二)岗位问卷访谈分析

　　我们在江苏电力公司发放岗位问卷515份，收回有效问卷436份。岗位问卷涉及省、市、县三级财务管理上业务有关职能岗位，由于“一体化”过程中，省、市、县三级财务管理担负着不尽一致的角色和职责，省公司层面更多地体现“一体化”后财务管理总体变化的趋势，而市、县电力公司财务管理岗位工作时间和精力的变化，更加地反映着与上层财务管理和所在层整体管理机能变化相适应的基层财务管理岗位的调整变化。前者反映财务管理职能在企业级层次的转型，后者反映着财务管理传统体制下形成的各执行层次财务管理职能的因时而变的一种转型。

　　1.“一体化”与企业级财务职能转型

　　目前江苏省电力公司企业级财务管理系统包括七个处44个岗位。我们调查问卷首先了解“一体化”前后各岗位时间精力在制度规定的岗位具体职责上具体配置的变化，其次了解各岗位在“一体化”前后花在“其他工作”上时间精力的变化。综合以上两方面的变化，我们大致上对企业级财务管理职能转型的态势作出判断。

　　考虑到全面列示问卷结果会使本文过于冗长而变得拖沓，现将汇总结论综述于下。读者若感兴趣，可向我们索取基础资料。

　　(1)“一体化”影响比较大的传统财务管理岗位有17个。其中，常规性事务工作比例大大减少的岗位6个：基建财税正、副处长岗位、机关财务处资金管理岗位、会计处总账报表岗位、机关财务处副处长岗位、机关财务处总账岗位。挑战性工作比例大大增加的岗位5个：基建财税工程概预算及财务评价岗位、会计处信息化管理岗位、会计处处长岗位、电价管理岗位、资产管理岗位。新增工作项目比例大大增加的岗位2个：会计处基础改革岗位、机关财务处出纳岗位。其他工作比例大大增加的岗位4个：资金管理处长岗位、基建财税处工程核算岗位、基建财务处工程结算管理岗位、会计处在线监控管理岗位。这些岗位最大特点是职责受信息化直接影响较大。

　　(2)“一体化”部分影响的岗位有14个。这些岗位的特点是在传统和一体化新体制下职责同样重要。包括：稽核处财务稽核岗、稽核处档案综合管理岗、稽核处固定资产管理岗、会计处副处长岗、机关财务处会记核算岗、基建处竣工决算管理岗、资金处现金流量管理岗、稽核处处长岗、稽核处产权与固定资产评估管理岗、机关财务处长岗、预算管理处成本管理岗、资金处融资管理岗、资金处资金结算岗和资金处账户管理岗。

　　(3)“一体化”无影响的岗位有8个。这些岗位基本上是传统财务管理系统仅仅为满足企业外部某些法定事务而设置或“一体化”进程对此业务毫无影响的岗位：会计处纳税申报岗、资金处集中管理岗、预算处除成本管理岗位以外所有岗位计6个。

　　必须指出，以上“一体化”后企业级财务职能转型的总体岗位职责变化，很大程度上还受电力企业作为国家垄断行业管理的影响，其他企业在这方面会有不同。

　　2.“一体化”与企业内部各层级财务管理职能转型

　　在市、县电力公司，随着省电力公司“财务业务一体化”逐步深化，其承担的财务管理职责也在发生相应调整。总的看来，这些层级财务管理岗位，传统的以记账、报账、考核为主要职责的管理岗位职责开始淡化，这些岗位已融入业务管理岗位，不再作为财务管理职能的要点。而另一些传统财务管理职责无力顾及的岗位，例如资产质量、保险理赔、业务优化控制等领域，财务管理明显地加大了渗透控制的力度，甚至在这些传统财务不能有所作为而作为其他职能管理“主业”功能的领域，随着“一体化”进程发展，已逐渐成为基层级财务管理发挥主导作用的主战场，从而财务真正地自然融合业务活动而在“价值创造与管理”中持续发挥“综合反映与优化控制”的积极作用。企业内部财务管理职能转型的这种趋势，预示着未来从事财务管理工作的人员，必须掌握综合管理方面的全面知识，必须具有切入企业业务全过程而统驭业务业绩的能力，必须具备感知企业业务层级风险并及时预控面对多种业务与职能管理风险的能力，必须拥有准确、及时、整体把握业务乃至价值驱动因素作用现状及作用趋势进而督促企业优化资源配置和利用过程以提高公司竞争力的能力。

　　本项针对“财务业务一体化”背景下“企业财务职能转型”的问卷调查及其分析，为深入研究中国企业财务问题提供了一些具体方向，更为我们卓有成效地开展公司财务实证研究明确了值得进一步验证的现实议题，从而为提高中国企业财务理论研究的质量和效率作出了积极贡献。当然，任何问卷调查都难免受到调查者与被调查者主观判断及其偏好的影响，我们的调查亦不能例外。这种不足，期待同行们更多地作出这方面的调查研究，从而形成对现有调查结论不断检验的氛围，才能逐步取得有关财务转型问题的共识性知识，为中国企业健康安全地实现财务转型提供有益的理论指导。