中小企业财务管理机构设置研究

文/石雅君

【摘要】企业要想在瞬息万变的市场中立于不败之地，归根结底要以财务管理为核心，不断优化企业内部管理。财务管理机构的科学设置对财务管理以及整个企业管理职能的充分发挥都具有十分重要的意义。本文通过对当前国内中小型企业财务管理机构的设置进行研究，分析其中存在的问题，并提出解决方法，以求构建比较理想的财务管理机构模式。

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关键词 财务管理；机构设置；中小型企业

【作者简介】石雅君，中国银行河北省分行财务管理部。

在市场经济条件下，企业财务管理是一项开放性、动态性、综合性的管理活动，在整个企业经营管理工作中占据举足轻重的地位，理顺公司内部各机构之间的组织关系、合理配置财务管理机构、建立科学的财务管理体系，是企业经营过程中的一个重要问题。但是，从当前情况看，我国企业财务管理存在着组织机构设置不清晰、内部控制和内部牵制不严密等诸多问题，财务管理职能难以得到正常发挥，财务管理机构运行效率低下，严重束缚着企业的进一步发展。

一、设置财务管理机构的重要意义

财务管理机构和岗位作为企业目标实现的载体，与企业目标的推进息息相关，在企业管理体系中占据重要的地位：一是有助于促进企业财务工作的规范化，方便投资者对企业重大财务问题决策；二是有助于企业加强财务制度建设，提高会计核算质量和财务管理水平；三是有助于实践中财务工作和会计工作的相互监督。

二、财务管理机构设置的原则

财务管理机构设置的目的在于通过合理配置组织要素，使企业运行得更有效率。企业在财务管理机构设置上应遵循以下原则。

（一） 适合实际原则

财务管理机构的设置，应符合企业组织形式的现状，防止“一刀切”现象的发生。大型企业特别是股份有限公司等财务活动复杂的企业，应根据需要设置独立财务管理机构；而财务活动相对简单的中小型企业，可以继续采取财务会计合一的机构设置模式。

（二） 权责利均衡原则

财务管理能否达到目的，与权责利关系处理密切相关。给予财务管理机构的权限大而承担的责任小，就容易产生滥用权力的现象；反之，给予的权限小而承担的责任大，则不利于调动财务管理机构的积极性，因此权责应是对称的、均衡的。同样，责任与利益之间的关系也应是对称的、均衡的。

（三） 成本效益原则

机构的设置必然需要付出一定的成本，这就需要企业权衡利弊。只有当机构设置带来的效益能够弥补其所付出的成本时，财务管理机构的设置才是可行的。

（四） 系统配合原则

企业组织机构是一个系统，具有集合性、关联性、功能性和层次性等特征，在财务管理机构设置时，应进行系统分析，使财务管理机构与相关机构特别是会计机构密切配合，共同完成企业管理系统任务。

（五） 因事设岗原则

在财务管理机构设置时，一定要结合工作任务来设定工作岗位和分工，力求机构数量合适、分工合理、任务明确，设立的处、科、室或其他部门一定要有足够和相对独立的工作内容。

（六） 相对稳定原则

财务管理机构设置不宜变化过频，要有相对稳定性，这样才利于企业的发展和工作目标的长期性。同时，在研究确定财务管理机构的工作任务、工作性质时要有长远考虑，避免出现未来发展中机构设置与企业发展的不相适应性。

（七） 有效管理幅度原则

有效管理幅度是指一名财务管理人员直接有效地管理下属的人数。由于管理者的时间和精力是有限的，其管理幅度也有一定限度，因此，在组织机构层次设计上及机构内部人员确定上要充分考虑这一原则。

（八） 国际惯例原则

企业财务管理机构的设置，在考虑我国企业现状的同时，应借鉴国际成功经验，尽量符合国际惯例，以更利于与国际经济接轨。

三、财务管理机构设置的影响因素

（一） 企业的业务能力及经营状况

进行财务管理机构设置要充分考虑企业的经营状况和预期的发展能力。良性健康发展的企业要考虑到未来的发展，财务管理机构设置应相对全面，财务管理与会计机构尽量分开设置。对于经营状况一般、业务拓展能力比较弱的企业，则可以适当简化财务管理机构，将财务管理与会计合并到一个部门，将主要的精力放在业务的开展上。

（二） 人力成本

人力成本应当与企业规模相适应。若一个企业规模较小，只有十几名员工，若分设几个部门去进行财务工作，就会带来较高的人力成本。同样，有些企业为了节省人力成本，将财务部门压缩，由一两个人承担本应是几个人才能完成的工作，表面看来节约了人力成本，实际上却有可能由于工作任务繁重而大大降低工作效率。

四、中小企业财务管理机构设置中存在的问题

我国中小企业在财会机构的设置上基本划分为三种类型：一是不设置财会机构，需要向上级上报报表或纳税时，临时招兼职会计突击汇总编写财务报表，临时应付；二是虽然设置会计机构，但会计人员一人多岗，分工不太明确，因此也就谈不上财务管理；三是设有财务管理机构，但只有会计和出纳职务，没有单独设置财务管理员，已有的财务人员对财务管理认知低，不能充分发挥财务管理的职能作用，也就不能开展财务管理工作。综上，目前我国中小企业财务管理机构设置主要存在以下几方面问题。

（一） 机构设置不健全

家族式的经营方式是中小企业在经营之初普遍存在的一种经营模式，在这种方式下组建的团队，往往内部机构设置模糊、职责不清。受原始资金的限制，中小企业也会从节省人力成本的角度出发考虑财务机构设置，同时在财会人员的任用上多采取任人惟亲的原则，这就会造成一人多岗、分工不明确的现象。

随着家族式企业规模的不断扩大和产品的升级换代，对财会人员提出的要求必然会随之提高，若仍然停留在旧的机构基础上，企业经营者就无法从财务部门获得有效的财务分析和预测信息，企业的经济决策将处于低水平状态，必将制约企业的发展，最终导致在市场竞争中处于劣势。

（二） 认识不清，把财务管理简单地等同于会计

由于中小企业财务活动的单纯性和财权的重要性，使得中小企业财务活动往往由企业所有人或经理直接经手。企业的管理者和财务人员对财务管理的重要性认识不够，简单认为只要做好记账、算账、报账就算是完成了企业的财务职能，认为财务管理与会计性质相同，而没有把财务管理放在决策依据这个应有的高度上来认识。在这种观念的影响下，管理者认为没有必要设置财务管理机构，造成了大多数中小企业财务管理机构的缺失。

（三） 会计资料信息失真，财务分析不可靠

由于中小企业财务会计基础普遍较差，会计报表数据失真已成普遍现象，反映在会计报表上，普遍存在着会计报表体系不规范、会计报表种类不全、报表项目不完整、会计数据不全面的现象。同时由于缺乏外部监督机制，财务管理工作的开展也缺乏可靠的依据，财务管理信息的准确度值得怀疑，即使在企业中设置了财务管理机构也无法发挥应有的作用。在这种情况下，管理者普遍认为财务管理机构设不设无关紧要。

（四） 管理者全盘操控投资决策

财务管理的一个重要职能就是投资，而中小企业面临的首要问题就是资金不足，较难开展有效的投资。由于比较看重当前效益，且涉及到资金的运用，管理者基本是靠自己进行市场判断和分析，凭借经验来选项目，即使有专业的财务人员，也对其缺乏足够的信任，因此，在其看来财务管理机构的设置是没有必要的。

五、改善和规范中小企业财务管理机构的建议在企业中，财务会计机构是一个必不可少的重要的职能部门，担负着反映和控制企业经济运作的任务。财务会计机构是否健全，各职能岗位之间的运作是否协调，直接影响到企业财务管理职能的发挥，所以企业应尽可能地单独设置财务会计机构，配备适合财会工作的人员，处理所发生的财务会计事务。由于中小企业特别是小型企业人员较少，财会事务比较简单，机构设置可以灵活一点，可以只设一个财务部门，部门内再安排分工。如果中小企业已经发展到一定规模，业务量较多，最好分开设置财务管理机构与会计部门，这样会提高工作质量和效率，对企业发展比较有利。具体而言，可以按以下要求设置。

（一） 小型企业财务管理机构

建立以会计机构为中心的财务管理机构。这种方式的特点是会计核算和财务管理职能不分离，以会计活动为中心划分内部职能，机构内可以设出纳1名、负责总账的会计1名、负责明细账的会计1名，甚至只设出纳1名、会计1名。这种方式特别适用于经营范围狭小、生产工艺简单、管理工作量小、管理方法单一的小型企业，财会人员可控制在3人以内。

（二） 中型企业财务管理机构

设立会计机构和财务管理机构相结合的财会机构。在中型企业，由于财务管理工作的重要性更加突出，财务管理工作量相对较大，所以适宜设立会计机构和财务管理机构相结合的财会机构，这种方式的特点是会计核算和财务管理的职能相分离，以业务活动为轴心来划分内部职责。财务部门负责筹资、投资、利润分配和组织资金运作的职能；会计部门则主要从事日常的会计核算、成本计算、编制报表等工作。其财务管理机构设置可以采取如图1模式。

第一管理层次是财会部。财会部一是统管公司财务，领导公司财务工作，负责重大经营事项决策和全面财务事务的安排；二是根据公司的总体发展战略目标，制定财务发展规划、发展策略和各项财务会计制度，明确财会部整体长期发展目标。

第二管理层次是会计科和财务管理科。会计科主要负责会计信息记录方法的规范和向财会部报告财务状况和经营成果，审查对外提供的会计资料。财务管理科一是负责对财务信息的计算、分析、筹划、决策和输出各项任务目标；二是参与企业的生产经营、基本建设投资、更新改造等重大问题的决策，监督并控制各项资金的使用，确保各投资项目的资金合理使用；三是参与对重大投资、重大经济合同与协议的事前研究，为总经理决策提供依据；四是参与年度综合计划的编制，负责做好资金管理工作，正确合理调度资金。

第三管理层次是在财务管理科和会计科下设各职能机构。会计科分别设置对日常会计事项核算、成本的记录核算、报表编制和出纳。财务管理科下设一是筹资投资管理和利润分配，加强对资金的管理；二是组织编制资金计划，考核资金使用情况，合理运用资金，提高资金使用效率；三是对公司经营领域进行市场战略分析预测与拓展策划；四是对公司的战略融资提出建议和意见。

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（责任编辑：夏明芳）