集团公司三台线架构下的财务管理

吴飞飞

摘要：为了实现集团公司的进一步发展，本文提出三台一线架构，极大程度地提高了母子公司之间的联系，为母公司更好地进行管理提供了制度基础。然而，在三台一线架构下的集团公司的财务管理仍然存在部分的问题，本文结合我国集团公司财务管理的现状，对如何进一步提高财务管理提出了相应的对策。

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关键词 ：三台一线；财务管理；现状；对策

一、集团公司“三台一线”

“三台一线”指的是将集团公司下各母子法人公司打通，在此基础上进行内部管理，包括前台（即各地分支机构,主要负责寻找市场及客户需求）、中台（公司业务运营的核心支撑，是连接事业线与前台的纽带）、后台（公司稳健经营的核心保障，是整个公司的能量供应系统）和“一线”（即公司各类业务条线，是公司业务运营的导引线，负责提供满足客户需求的解决方案）。其中，事业线作为导引，联系“三台”，前台作为营销端，对集团公司的发展进行拉动，而中后台则起着重要的支撑作用，其中，中台是运营管理中心，对集团公司的业务进行统一的管理，后台是支持保障中心，对集团公司的整体运行进行保障，以此形成一个系统的结构，推动集团公司的综合发展。

二、集团公司三台一线下财务管理的现状

1.财务管理松散，没有将“三台一线”紧密联系。就当前的情况来看，许多集团公司进行财务管理时，没有严格规范权力，造成权力的分散，“三台”没有真正起到作用，前台分支机构各自为政，虽然追求了局部的利益，但不能从整体上实现集团公司的利益。权力的分散主要表现在对资金支付没有进行严格的管理，没有执行严格的预算制度，导致分支机构在使用资金时具有较大的随意性，且出现了盲目投资的现象。此外，对于预算指标，也没有进行科学的分析和精确的计量，而是依照往常经验来进行，导致预算失误。

2.“分支机构经营情况表”与“事业线利润表”核算不清晰。判定各分支机构和各事业线的经营管理能力主要是根据“分支机构经营情况表”、“事业线利润表”来进行判断，以此确定是否需要淘汰哪些分支机构及事业线。然而，在集团公司中，由于存在非经营性收支及股东对各分支机构、事业线的投入成本不一致等因素，致使两表核算不清晰，使得分支机构和事业线的运行情况不明朗，各自的实际经营能力得不到客观的反映，各分支机构之间、各事业线之间很难进行横向对比。

3.前台和中后台配合不好，导致财务管理监控力度不大。我国集团公司的财务管理采用的方法往往是事后监控，缺乏事前的预算以及事中的控制，这主要是由于前台和中后台缺乏良好的配合。前台着重于关注市场，为集团公司更多地招徕客户，而中台往往致力于对集团公司的经营过程进行管理。这就导致了集团公司在事前缺乏科学的预算制度，在事中进行控制时，只重视集团公司的年度利润的规划，而没有将其进一步的进行细化，对月份、季度的预算进行进一步的分析。此外，位于各分支机构或各事业线的会计工作人员往往只是为了满足局部的利益，导致了财会核算内容的失真，会计管理制度混乱。最后，由于缺乏对财务管理的有效监控，企业的资产不能得到很好地利用，最终导致了集团公司资产的流失，造成效益的损失。

4.集团公司的内部预算不健全。预算编制过程是出资人与经营者相互博弈的过程，也是集团资源在各分支机构、各事业线的分配。然而，集团内不同类型的分支机构、事业线预算编制方法基本类同，未结合各分支机构、事业线自身的经营特点、所处市场环境等因素，造成预算不准确的后果。此外，由于信息不对称，或对经济形势和市场预判不足，导致预算比较保守，层层留余地，使预算指标过松，缺乏先进性。最后，集团审核分解时多采用参照基期实绩，往往用增减方法或以不低于基期实绩的办法下达，容易造成分解下达的指标与实际完成偏差较大。

三、加强财务管理的对策

1.提高财务管理力度。为了配合三台一线的集团公司管理制度，必须加强财务管理的力度。各分支机构、各事业线的会计由集团财务中心进行统一的委派，能有效地防止出现会计信息失真、分支机构、事业线权力过大等问题。同时，也能保证会计工作人员不受到分支机构和事业线的影响，能根据其工作职责认真地进行工作，不受相关领导责任人的制约，提高工作效率。最后，将集团内的分散资金通过采用多银行资金管理平台进行整合和集中，统一由集团财务中心进行管理和调配，并在分支机构、事业线中采用有偿使用的制度，对于分支机构、事业线所占用的资金需要支付相应的占用费。

2.加强“分支机构经营情况表”与“事业线利润表”核算，这是反映分支机构及事业线经营情况的基础，有助于正确认识到各分支机构、各事业线的盈利能力，并及时进行调控。在进行核算时，应剔除非经营产生的收支、因股东投入的各类固定成本等，之后方可进行横向对比，以便准确的反映出分支机构和事业线实际经营能力。

3.提高对财务管理的监控能力。集团公司需要不断地提高对财务管理的监控能力，可以通过建立健全风险监控制度来实现。通过风险监控制度，可以对集团公司的财务的运行进行全过程、实时的监控，并对监测得来的结果进行分析与预测。监控主要包括两个方面：其一，对集团公司的财务管理执行进行监控，可以及时地反应财务管理制度执行的情况；其二，对集团公司财务管理所面临的风险进行监控，一旦发现财务管理风险有可能影响集团公司的日常经营时，及时上报，并对集团公司的预算进行合理的调整，最大程度地降低风险。此外，集团公司的内部审计部门也要发挥其监督的重要作用。审计部门独立于其他部门，能对财务管理中的会计信息进行有效的监督与管理，审计部门的工作人员也可以实行委派制，确保母公司能对分支机构和事业线进行有效的监督与管理，提高集团公司的工作效率。

4.加强集团内部预算管理。预算编制应结合公司战略环境、运营环境采取科学的编制方法，以提高预算的准确性和可控性。经营预算编制应以市场为导向，根据不同行业、相同行业不同的生命周期，合理选择预算编制的起点。对集团内上下游产业链依存度高，受其不确定因素影响大的事业线可采用弹性预算方法。对不可控费用(如折旧、无形资产摊销等)一般采用固定预算法，可控费用(如差旅费、业务招待费、办公费等)一般采用零基预算法。集团总部要充分结合管控模式，选择合适的方式参与分支机构、事业线的预算编制，按照组织架构，确定最小的预算责任单位，并确定预算项目数据的计算依据、预算权限，以提高工作效率。年终考核也结合收入实现情况及预算执行情况（预算准确率、节约率等）。

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参考文献：

[1]王立明.集团公司财务管理问题分析及模式构建[J].山东工商学院学报，2012（3）.

[2]李文荣.集团公司财务管理模式探讨[J].财经界，2012（12）.

（作者单位：中新力合股份有限公司）