从“输血”到“造血”——山西四建从“人材”到“人才”再到“人财”的人力资源优化之道

创新人才资源开发配置体系，提升四建人才“输血”能力；

优化人才资源激励考核体系，提升四建人才“活血”能力。

杜锐

山西四建集团有限公司董事长

1970年出生 中共党员，研究生学历博士学位教授级高级工程师、注册一级建造师注册造价工程师 注册监理工程师，注册咨询工程师（投资）。

一年之计，莫如树谷，十年之计，莫如树木，百年之计，莫如树人。对社会而言，人才是推动科技创新、社会发展的第一生产力；对企业而言，人才更是支撑企业竞争优势的关键资源要素，是保持企业兴盛常青的健康血液。企业的“人才工程”建设是项长期的、战略性的工作，从员工引进、培训管理、考核流动到企业优秀人才的积淀、企业竞争力的提升，人才工作的闭环管理和良性循环需要企业建立和完善人才建设的长效机制，实现“人材”到“人才”再到“人财”的人力资源优化提升，以积聚人才队伍核心竞争优势，驱动企业持续健康发展。

山西四建集团坚持实施“人才强企”战略，积极发挥人才对企业发展的引领作用，带领四建走出了2007年之前的发展低谷，走上了企业规模、效益、品牌快速发展提升的道路，并于今年年初成功实现了资质升特这一突破，这是人才战略为山西四建发展带来的红利。

创新人才资源开发配置体系，提升

四建人才“输血”能力

山西四建坚持科学的人才价值观，注重人才引进与公司发展需求的合理匹配，注重人才引进方式的优化设计和人才管理部门职业素质的进步提升，完善、创新了公司人才资源开发配置体系，公司人才工程从源头和基础抓起，保障人才引进的高质量和高匹配，为公司发展不断输送新鲜血液，进而提升了四建人才“输血”能力。

高校招聘注重匹配，追求质量。山西四建目前的人员引进以招聘、接收高校毕业生为重点。2014年四建增加了对省外“211”和“985”大学及二类本科以上院校的校园招聘，按照质量第一原则，提高准入门槛，把握引进节奏，正确处理好高校招聘数量与质量的关系，全年共引进二本及以上人才104人，其中一本36人（含211、985院校10人）、研究生7人。为了满足转型升级的需求，公司注重对设计、装饰、路桥、市政、水利水电、电力工程等房建以外专业人才的引进，全年共引进上述专业人才22人。

社会引进瞄准高端，加强储备。结合四建转型升级和生产经营实际分析人才需求，加强与社会人才交流，引进各类成熟的高层次人才，特别是企业发展急需的高级专业技术人才。2014年先后引进5名相关专业、经验丰富的人员，充实项目一线管理岗位，为公司承接高大难新工程做好高端人才储备。

输入渠道明确方向，科学合理。山西四建多年来坚持“谁用人谁负责”的原则，强化“用人”的针对性、适宜性，由公司各业务口分管领导和各单位负责人分专业组成面试评委团队，畅通用人的第一通道。面试前，公司聘请有关专家对评委进行面试的程序、方法以及面试效果控制的相关培训，促进选用双方的沟通交流，明确新员工的使用方向。

完善人才资源培育管理体系，提升四建人才“造血”能力

人才资源培训管理是企业管理的重要课题，通过人才培训管理，提升企业人才的价值性，为企业创造长期性的关键利益和竞争主动权，盈得超值利润；形成企业人才的独特性，深深融合于企业内质之中，通过长期积淀和凝聚，打造独有的企业文化，并难以被其他企业所模仿和替代锻造企业人才的延展性，提升人才综合素质和综合价值，统领其他各种能力。山西四建不断完善人才资源培育管理体系，提升人才“造血”能力，积聚人才队伍核心优势，以形成企业核心竞争力，驱动企业健康持续发展。

优化公司组织架构，科学分配人才资源。2014年四建机关由原来的19个部门整合到13个，重新设定了各分、子公司机关职数，分、子公司机关人员编制总数从原来的912人，缩减为686人，精减了机关人员，充实了一线队伍。四建规定公司和非公司两级机关人员每年依据《员工绩效考核管理办法》的考核结果，强制性淘汰10%。分、子公司机关人员调整须报公司人才资源中心审批，并同时报备对口业务部门，符合对应条件方可进行调整，如果发现有违规用人现象，对用人单位负责人进行处罚。

强化人才教育培训，切实提升员工素质。2014年，四建上下开展了大量形式多样、内容丰富的教育培训工作，全年共计组织各类各级培训62期，6000余人次。

以考促学，全面提升公司员工学历。山西四建出台提升员工学历办法，要求2007年以后入职的本科学历以下员工必须报考成人高考，取得所从事工作的相关本科学历，并将学历取得情况，作为员工综合考评的指标，对于未按要求报名的人员，公司在工资待遇方面区别对待。2014年，共有385人报考成人高考，对53名符合条件但未报考人员进行了每月100元的降薪处理，直至次年成功报考后再行恢复岗位工资。

同时，为满足企业整体发展要求，切实提升员工自身专业岗位知识水平，四建要求现学历为非所从事岗位相关专业本科学历人员，从2015年起，三年内必须取得所从事岗位相关专业第二学历，同样，对于未报考人员，薪酬区别对待。

以身说教，全面加强人才梯队建设。坚持干部上讲台，培训到现场活动。结合企业实际情况，山西四建实施培训到现场，分区域、分岗位进行培训。公司要求中高层管理人员人人上讲台，以各种形式为新员工、后备人才、各岗位专业技能人才培训授课。

交流互动，有效促进经验交流学习。从2012年起，公司每年至少组织两次项目经理沙龙活动，各分子公司的优秀项目经理充分交流各自的管理模式、思路和建议。活动开展至今，部分分公司对项目创新运营模式已经起到了引导作用，收获不少，达到了预期的效果，对下一步四建创新项目管理模式有着积极的推动作用。

狠抓“三支队伍”建设，积极培育精尖力量。以提高领导班子决策水平为核心，加强中高级经营管理人才队伍建设。从2007年开始，山西四建每年元月上班的前两个工作日，对所有中高层干部进行培训，9年来从未间断。培训着重从人力资源管理、绩效考核、管理者素质、团队建设、战略规划、执行力、责任心等内容入手，采取现场教学、学员互动交流、案例分析和课后咨询的方式，结合企业发展实际，针对性解决四建发展面临的问题。2014年，公司聘请上海攀成德和北京捷盟的专家为全体中高层管理人员举办以“施工企业管理提升、集团企业内部管控”为主要内容的培训，对于公司突破自身瓶颈，提升管理水平意义显著。

以攻克技术难关为主要目标，加强专业技术人才队伍建设。为提高企业自主创新能力，鼓励专业技术人员钻研技术，倡导爱岗敬业的奉献精神，充分发挥个人特长和才能，培养建设一支技术水平高、创新能力强的专家队伍，山西四建先后出台了内部专家选拔、管理、考核办法，逐步组建了工程技术、造价合约、财务税务3支内部专家队伍。专家队伍下设课题组，针对具体问题研究解决，在提升管理，防范风险，完善制度等方面发挥了较好作用。

以提高操作技术水平为主要任务，加强高技能人才队伍建设。山西四建选取项目进行试点，采取社会班组、工学一体化培养班组，引导工人树立扎根四建、岗位建业的理念，连续4年坚持推行自有班组化建设。2014年，从友诚劳务、众源达机械租赁、建业物资租赁公司中选拔出40余名技术水平相对成熟，具备培养潜质的操作人员，进行培训，组建和充实自有的高技能工人队伍建设。四年来，在建设自有人才队伍的道路上，虽然付出了一些学费，走了一些弯路，但我们觉得有些学费是必须要付的，有些弯路是必须要走的，贵在坚持，必有成效。

优化人才资源激励考核体系，提升四建人才“活血”能力

企业建立和完善充满生机与活力的人才工作体制和机制，通过正向激励和科学考核，激发人才的活力与潜力，促进人才成长、促进工作创新，发挥人才对企业发展的推动作用，提升企业活力和发展的生命九坚决破除不合时宜、束缚人才成长和发挥作用的观念、做法和体制，进一步优化人才资源激励考核体系，推动人才工作机制全面创新，进而提升四建人才“活血”能力。

畅通上升通道、搭建发展平台，推行竞聘上岗。山西四建改变了以往只在公司内部公开竞聘的作法，面向全社会进行公开竞聘，使内部人才与社会全面接轨，不断改进和完善相关管理办法，确保竞聘不流于形式。近年来，四建对中层正职（机关部门负责人、基层单位负责人）实行任期制，期满后重新公开竞聘。为充分体现绩效优先的原则，根据公司对各基层单位整体经济指标综合考核的相关规定，今年4月初，四建面向社会对科研所、物业公司、装饰公司、华厦监理公司、设计事业部五家单位负责人实行公开招聘。通过公开、公平、公正的竞聘环节，最终成功引入外部人才2名。通过推行竞聘上岗，为有志于在山西四建建功立业的人才搭建了展现自我的舞台，使之能以自己的真才实能或对口专业找到最适合自身才能发挥的工作岗位，从而得以使人才资源在更大范围内优化配置。

推行中层干部及项目经理职业化建设。公司通过全面实施中层干部及项目经理的职业考核和激励政策，进一步盘活中坚人才的管理制度，激发中坚力量的活力和积极性，不断提升人才内生动力。2015年公司出台了《关于加强项目经理和中层干部职业晋升的实施方案（试行）》，面向公司所有项目经理和中层管理干部，凡具备相应的条件要求，即可晋升（享受）分公司副总经理待遇任职资格、晋升（享受）公司副总裁待遇任职资格或晋升公司副总裁任职资格，为公司人才晋升畅通了更多渠道。

完善保障机制，维护人才资源。2014年山西四建进一步积极探索和完善员工薪酬分配制度，在坚持向项目倾斜、向专家倾斜的基础上，提升了岗位工资标准，专业技术类、执业类津贴、补贴标准也有较大程度的提高，更好地激发了员工的上进心和提高自身素养的积极性。

多年来，四建始终坚持和强化对基层单位工资发放的监督。原来要求平时累计欠发不超过三个月，年终本年度工资零拖欠，2014年增加考核节点，改为每年7月份上半年经济工作会、元月份职代会两个时间点零拖欠，过程中欠发不超过两个月的考核红线。五项保险连续9年按时足额缴纳，是山西省太原市所有参保企业中仅有的十家“太原市缴费诚信AAA单位”之一，是山西建工系统内唯一的一家。

对国家出台的各项福利措施，山西四建都能克服种种困难，一一落到实处，取暖、执业、职称补贴都有大幅增长，为员工提供了有市场竞争力的薪酬待遇和生活保障。

健全考核体系，引导有序竞争。2014年山西四建修改并完善了《员工引进、离职和内部调动管理办法》，根据办法，对2013年度新入职人事关系保留在人才市场的二本及以下学历毕业生进行考核，强制按照10%的比例进行淘汰；对于三本及以下人员，公司要求在基层单位试用期满半年以上表现优秀者，经项目部及分公司推荐，统一参加公司组织的各类业务比武大赛、笔试、面试，按照30%的比例择优录用。

依据《员工绩效管理办法》，推行全员考核，建立了从公司到项目的考核流程，完善了对分子公司领导班子的业绩考核工作。2014年上半年，完成了2548名员工的考核，并对考核不合格的员工逐一进行了面谈。年底完成了2747名员工的年度考核，对绩效考核结果进行了公示。公司对绩效考核优秀的310名人员给予增发一个月岗位工资的奖励；对于78名不合格人员，进行了依法合规的流转和退出。

加强后备干部人才资源储备，提升四建人才“献血”能力。人才是企业的血液，尤其是成长为企业骨干和进入领导层的人才，更是一个企业的支柱力量，留住人才助力企业发展，是每个企业所希望和追求的，但人才流动也是企业避不开、必须正确面对的事情，企业也应当尊重员工的个人追求，当唯才是用，却不能唯才独用，应当担负起社会责任，为社会输送优秀人才，发扬“献血”精神；同时，企业也要加强后备干部人才资源储备，建立完善合理的人才流转机制，让优秀人才源源不断地被发现和培养，让新生力量能够及时充实到各个关键岗位，让优秀榜样代代传承，保持企业强劲的生命力。

2014年山西四建人才工作围绕以上“完善三体系、加强一储备”做出了不懈的努力，取得了一定的成绩。回顾总结中，也发现了一些需要改进的方面。

人员结构不合理，后备人才梯队尚未完全建立。四建在岗人员平均年龄33岁，人员队伍整体年轻，业务经验相对较少；房地产、海外板块专业人员短缺，不能满足发展需要。在今年的人才工作大会上，公司出台了《人才梯队建设实施方案》，下半年将建立各层次人才库，为公司更好地提供人才资源储备。

三支人才队伍现状还不能满足四建经营管理的需求，一是队伍结构不够合理，经营管理类人才比重偏大，技术专家、高技能人才供给不足；二是人才质量相对较低，专家及高技能人才水平不高。需要加大各类专家、技能人才的储备，调整优化现有结构，在提升素养的速度上有待突破。

人员培训工作仍然无法满足四建发展的需求，需要在培训的系统化、培训需求的细化分析、培训评估和反馈等等环节上下功夫，使培训更具适宜性和针对性。

事业在人，要出精品，先出人才。盖有非常之功，必得非常之人，培养和选拔堪当大任的人是基业长青的基石，基石稳，大厦立。我们将努力把人才工作与山西四建发展战略相结合．进一步完善人才开发体系，畅通人才进出通道，优化人才结构，创新开展员工培训工作，建立科学合理多元晋升通道，切实做到“让人才向往四建，让四建成就人才”，努力完善人才建设长效机制，积聚人才队伍核心优势，以人才引领，创新驱动山西四建持续健康发展。

本栏目主持人：李香玉